企业人力资源师一级《综合评审》真题精选11

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1 问答题 1分

综合题

1.情境

广州银汉科技有限公司成立于 2001 年，是中国最早专注于手机网络游戏开发与运营服务的高新技术企业之一。公司具有强大的策划、研发与运营实力，在手机网络游戏领域始终保持业界领先地位，一直深受同行尊崇。从被业界称为国内手机网游鼻祖的《幻想西游》开始，银汉推出了《时空猎人》《梦回西游》《西游 online》等多款热门网游产品，不断创造行业新纪录，深受玩家好评。其中 2012 年末推出的手机横版格斗游戏《时空猎人》，上线之初就获得玩家的极大肯定，同时囊括多项行业大奖，2013 年 10 月更成为首个月营收入过亿的手机网络游戏产品，并已成功登陆中国香港、中国台湾、日本、韩国、北美、欧洲、东南亚、俄罗斯等国家及地区。2013 年推出的国内首款暗黑动作游戏《神魔》，因为其爽快的战斗体验、华丽的画面、丰富的玩法，加上亚洲知名女星 Angelababy 加盟代言，获得行业和玩家倾力支持，在线和收入屡创新高，日收入超过 200 万，月流水 5000 万。目前银汉游戏的总注册用户逾亿人，拥有数百万活跃用户。由于最近几年公司的并购行为，以及业务的多元化，员工人数的大量增长，公司遭遇的法律问题越来越多，集团为此成立了法律事务部。

公司采取的是依托型的职能机构，银汉科技的首席执行官就是公司的董事长刘勇，他也是您的上级。您（钟林）是该公司的人力资源总监，有五个直接下属。分别是招聘主管、培训主管、绩效主管、薪酬和劳动关系主管，每位主管下设 2 名专员辅助其工作。下属的其他五个

子公司分别设有一个公司人力资源部经理，每位子公司的人力资源部经理配有 2 名助理。现在是 2015 年 5 月 14 日上午 9:00，您刚结束了三天的封闭会议，来到办公室处理完积累下来的邮件和电话录音等文件，您必须在 2 小时内处理好这些文件，并做出批示。在 11:00还有一个重要的会议需要您主持，在这 2 小时里，没有任何人来打扰您。好，开始工作了，祝您一切顺利！

任务

请您查阅文件筐中的各种文件，并用如下文件处理列表作为样例，给出您对每个公文的处理思路，并做出书面表述。

具体答题要求是：

1．请您给出处理问题的思路，并准确、详细地写出您将要采取的措施及意图。

2．在处理文件的过程中，请认真阅读情境和十个文件的内容，注意文件之间的相互联系。 3．在处理每个具体文件时，请重点考虑以下内容：

（1）需要收集哪些资料；

（2）需要和哪些部门或人员进行沟通；

（3）需要您的下属做哪些工作；

（4）应采取何种具体处理办法；

（5）您在处理这些问题时的权限和责任。

4．问题处理可能出现不同的结果，这种情况下要针对各种情况给出相应的处理办法。

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正确答案：

本题解析：

文件一类别：电子邮件

来件人：张小虎银汉科技公司绩效主管

收件人：钟林人力资源部总监

钟总：

我为公司刚成立的公关与法务部草拟了绩效考核办法。希望和您讨论一下。考评方案分为两部分，一部分考核工作业绩，一部分考核工作态度。

（一）工作业绩是指上级安排任务完成情况的考核，占总权重 80％。

（1）上级对安排任务的完成情况打分，按 1～5 分进行评分，占工作业绩评分比率的70％。

（2）部门其他成员对工作配合程度打分，按 1～5 分进行评分，最后计算多个团队成员的平均分，占工作业绩评分比率的 30％。

（二）工作态度是指员工工作主动性的考核，占总权重 20％。

（1）考勤情况，全勤为 5 分，迟到 1 次减 1 分，迟到 5 次及以上为 0 分，占工作态度评分比率的 80％。

（2）加班情况，加班 20 小时以上为 5 分，加班 15～20 小时为 4 分，加班 1～15 小时内为3 分，加班 5～10 小时内为 2 分，加班 0～5 小时为 1 分，不加班为 0 分，占工作态度评分比率的 20％。

答案：1．法律事务部属于职能部门，其价值体现在配合业务部门防范业务风险和快速反应上，建议根据职能部门的特点，设计有针对性的考核模式和指标，对法律事务部的绩效进行考核。

2．现有绩效考核方案属于通用型的绩效方案，它没有体现出法律事务部的特点，应授权下属做好岗位工作分析和评价，并在此基础上分解提炼法律事务部的关键绩效指标。

3．设计绩效考评指标体系，如关键绩效指标（KPI）、岗位职责指标（PRI）、工作态度指标（WAI）、岗位胜任特征指标（PCI）、否决指标（NNI）等。

4．建议从平衡计分卡（BSC）的四个方面设计切实有效的考评指标。

（1）财务方面，设定间接费用占总额比率，法务成本降低率，单位成本、各类服务收入百分比等指标。

（2）客户方面，设定顾客满意度、顾客类别或区域利润分析、服务态度与速度等指标。（3）内部流程方面，设定一年内接案成功率、法务质量指数、团队合作成功率等指标。（4）学习与成长方面，设定员工流动率、员工培训次数、主动合作次数、考勤等指标。 5．在法律事务部日常管理中，对于已经查实的拖延、未尽职等情况，扣除部门负责人的绩效分数；对因审核不严格、法律责任事前界定模糊等导致的法律纠纷，将实施否决指标，以严格惩戒。

6．将考核与薪酬激励措施有机结合，以更好地实施考评与激励约束机制。

7．注意应该先听取法律事务部的意见，对绩效管理方案进行重新编制。

8．建议建立绩效考核设计与制度的评价与控制体系，保证绩效管理工作的有效进行，并可以考虑聘请专业的咨询公司或专业人士协助。

9．注意工作指标的适合度，检验和验证整体工作方案的落实问题，包括实施的推演，以避免教条和空想，确保符合实际。

2.文件二类别：电子邮件

来件人：张宇银汉科技公司培训主管

收件人：钟林人力资源部总监

钟总：

昨天我与游戏研发部门的经理与主管进行培训需求沟通时，他们普遍反映了一个问题，我们公司每年都要从“985”与“211”的计算机专业招聘本科生、硕士生与博士生，这些应届毕业生在学校学习的课程或研究方向与我们公司研发要求还有很大差距，新员工一般要通过至少三个月到半年的培训和辅导，才能胜任岗位要求，公司会耗费很大的机会成本，但应届毕业生也有很多优势，比如薪酬要求低、工作勤奋、脑子灵活、开发有创意与激情，愿意接受公司的培训等。我有一个想法，能否在招聘前与个别院系深度合作，为他们提供奖学金，帮助开设一些实践性选修课程，把公司作为他们的实习基地，这样有助于我们挑选合适的人才，也将部分岗前技术培训提前到他们的学生时期，我们也能节约招聘与选拔成本，网罗到公司需要的人才。不知道您对这个想法有什么建议，能否和您讨论一下？

答案：1．此类问题涉及招聘、培训等多方面，建议与招聘主管、培训主管商量，有针对性地选拔、培训公司所需人才。

2．应从集团发展战略高度把握培训的正确方向，全面、细致、准确地做好培训需求调研。 3．与各部门管理层和骨干层沟通讨论，把握需求重难点，充分准备相关材料。

4．征求高层及行业专家意见，借鉴先进理念与经验，初拟详细的合作方案，并做可行性分析。

5．授权下属对相关的大学院校进行深入调研，比较分析，甄别合适的院校，联络商议合作事宜，初步拟定合作模式及项目。

6．加强与各部门的沟通，征求各方意见与建议，需要与财务部门沟通，做好相关预算。 7．拟定正式的合作方案，上报高层审核。结合集团高层意见，及时推进战略性培训合作，可先试行，如效果明显可全面推广。

8．注意以岗位职责和胜任特征为依据来构建学习内容，就培训项目设置合理的考核体系，如考评方式、考评指标、考评程序、考核评估等。

9．藉此倡导学习型团队，营造良好的企业文化，并注重培训成果转化，树立良好的企业形象。同时要做出相应的培训风险防范评估预案。

3.文件三类别：电话录音

来电人：方晓晓银汉科技公司人力资源部经理

收件人：钟林人力资源部总监

钟总：

您好！我是方晓晓。最近我们公司连续三名研发部门技术骨干提出了辞职，虽然我们和他们已经签订了三年的劳动合同，而且有违约金条款的限制。我私下打听了，原《神魔》的技术主管张士力在去年 2013 年 12 月提出了辞职，现在自己创建了蓝港在线（北京）科技有限公司，目前公司运行得有声有色，已成功发行了《西游记》《魔神无双》《佣兵天下》等自主研发产品。这三名骨干过去曾是张士力的得力手下，我感觉他们的离职是事先商量好的，这三个人在《神魔》开发中起到了重要的作用，他们的离去会给银汉科技带来不可估量的损失，也会成为我们潜在的对手。我现在没有给他们任何答复，希望您能尽快和我联系。

答案：1．了解三名技术骨干离职的真实想法，调查他们的工作表现、生活及工作上的困难，并与研发部门领导商讨相关情况。

2．对这三名技术骨干分别进行单独约谈，明确了解他们离职的真实原因。掌握员工离职的动机，其辞职是更多看重工作更有意义，还是提升机会、工作环境等。

3．实施保留人才行动，并配合实施保留人才的辅助环境行动，包括：

（1）做好内部晋升政策准备；

（2）做好对于劳动力市场、竞争对手的有效分析；

（3）做好技术及技术管理方面的深入分析，获得领先水平和地位。

4．必要时用竞业限制等手段依法解决此事。务必对离职员工保密及竞业限制协议重新进行起草，并交由法律事务部审定，将此列为他们三人离职签订的文件之一。

5．务必检查所有员工尤其是研发部门技术人员是否已签订保密及竞业限制协议，以防止出现离职员工泄密的情况。

6．必须在确保其遵守保密及竞业限制条款的前提下，妥善办理离职手续。如有必要，可由法律事务部人员陪同，向其说明离职后应承担的法律责任，并强调泄密或违反竞业限制的后果。

7．拟定人才储备、骨干招聘及培训计划，做好人才修补及培训工作。

8．建议关注直接性的员工关怀工作，并特别关注减少工作压力、恰当使用 EAP 等方法。

9．从员工的个人和组织的职业发展规划方面，设计更加稳定、长久的企业人力资源管理体系，并从人力资本角度整体考虑员工管理。

10．进一步完善研发技术骨干人员的绩效考核与薪酬管理体系，特别是在激励措施上，可酌情给予项目分成。

4.文件四类别：电话录音

来电人：刘勇银汉科技公司董事长兼CEO

接收人：钟林人力资源部总监

钟林：

下周董事会将讨论公司育人留人的问题。前天你们提交的离职调查中提到，随着公司不断对新收购的制作室进行巨额投资，老员工有失衡的感觉，其中部分优秀员工希望能自己创业，想辞去工作。我和董事会成员电话商议，提出可否在银汉科技内部开展员工创业计划。我们在公司内部提供一个创业平台，员工可以提出自己的创业想法，如果得到董事会的同意，将获得银汉科技的全额投资。这实际上是一种委托开发合作，公司通过全额投资把项目委托给提议人，提议人可以组建开发团队，并可以建立新的公司进行开发，开发结束后新公司将获得这个项目 30％的分红，或者知识产权及部分股权的购股选择权。

这种模式在银汉科技从未实施过，我先给你打个招呼，希望你再从激励和约束的角度仔细分析，下周提个方案给董事会。

答案：1．从集团发展的战略高度来看，内部创业计划的意义重大，能够从根本上解决核心人才外流的问题，是留住人才很好的方法。人力资源部会高度重视并积极推进落实内部创业计划。

2．从整体人才保留方针来看，应在人力资本的指导下展开组织职业生涯管理。具体包括：（1）人力资本投资收益率远远高于物质资本投资收益率；

（2）注意从组织的角度，帮助员工选择合适的职业生涯路径，如双通道职业阶梯；

（3）关注成熟曲线在专业技术人员薪资结构体系设计中的应用。

3．深入研究企业内部实施创业计划，分析研究相关影响因素。外在影响因素主要包括市场竞争、产业组织政策和反垄断法；内在影响因素主要包括共同投资、经营范围和股权拥有。 4．与员工进行深入沟通交流，充分听取员工关于内部创业计划的想法和建议，并制定出切实可行的内部员工创业方案。

5．结合集团公司内部现实情况及骨干意见，适时进行管理体制改革，开展内部创业计划。 6．征求集团高层的指导，及时调整集团产权结构、治理结构，以便有利于企业发展。

7．采用对多层级相互制约和影响的调控体系，包括管控基础、管控体系、职能与业务管控、管控机制和管控环境。

8．集团可采用高度分权式的财务管控模式和控股子公司制的组织结构类型，以实现公司利益最大化。

9．依据集团实情，合理配置各种资源；正确定位薪酬战略，确立股权配置，以促进企业的可持续发展。

10．做好相应的风险防范预案，并建立健全长效机制。

5.文件五类别：电子邮件

来件人：王小丫?银汉科技公司人力资源部招聘主管

收件人：钟林银汉科技公司人力资源部总监

钟总：

您好！

最近公司实施了分公司市场部工作轮换制度，旨在激发员工潜能，帮助员工拓展工作领域，有一项计划是公司和五家子公司的市场部的员工进行轮换，但由于五家公司所在的区域不同，薪酬定位、薪酬结构存在较大的差异，市场部的员工很容易发现自己的薪酬和其他公司市场部的统计员工存在差异，那些薪酬水平较低的员工唉声叹气，抱怨公司很不公平，认为自己是个天才，想炒公司鱿鱼。尽管实际离职者不多，但影响员工士气。我认为子公司之间的市场部门工作轮换制度实际上已经弊大于利了，建议停止这项制度的运行，希望您能给予支持。

答案：1．发现工作轮换制度存在的潜在风险，对此表示肯定。实行工作轮换制度存在一定的风险，但有利于员工和企业的成长。

2．授权下属从分公司市场部内部进行调研，了解管理层与骨干层、员工层的真实想法。 3．授权下属对工作轮换制度的实际运作进行调研分析，并做好对员工的解释说明工作。重点强调以下几个方面：

（1）公司正在不断完善薪酬制度，同岗不同薪的现象将会减少；

（2）公司薪酬是以绩效工资为主，在保证对内公平的前提下，将更加关注个人对岗位的贡献度；

（3）公司会从对外公平的角度，对薪酬水平低的员工加以考虑。

4．注意严肃重申公司的薪酬保密制度，严肃处理泄露公司薪酬制度的行为。

5．调整工作轮换的外部环境及制度。具体包括：

（1）完善工作轮换的各种规定；

（2）加强工作轮换与内部晋升问题的联系；

（3）注重企业文化对于工作轮换的基础环境方面的作用。

6．科学部署新的工作轮换机制。具体包括：

（1）把工作轮换建立在促进企业劳动生产率提高、优秀综合人才培养的基础和前提下；（2）把工作轮换融入组织职业生涯管理中，并满足工作调动的目的。

7．做一些辅助性工作，支持工作轮换的改进。具体包括：

（1）举办有关工作轮换方面的宣传教育及培训工作；

（2）举办有关工作轮换方面的总结性会议，对表现突出者给予奖励；

（3）学习借鉴其它公司先进的经验。

8．注意建立健全工作轮换方案的实施与监控体系。具体包括：

（1）对于制度环节，设定容许与不容许的工作轮换范围，从进入的警戒线开始监控；

（2）对于新设计的工作轮换方案，应该做出必要的调查、考察和讨论，确保其决策的科学性；

（3）对于执行阶段，采用分段控制，集中在各种适应性的实效考察，并规定需要停止的情况。

9．从薪酬战略角度全面指导薪酬管理的改进。具体包括：

（1）明确构建企业薪酬战略应当遵循效率、公平、合法的三大基本目标；

（2）明确薪酬战略所采用的具体政策和策略。

10．藉此健全双重职业路径设计，促进员工合理流动，并完善公司职业生涯管理机制。

6.文件六类别：电话录音

来电人：周伯通银汉科技公司首席运营官

接收人：钟林银汉科技公司人力资源部总监

钟林：

下个月我们要和上海盛大网络发展有限公司进行一系列并购谈判，其中比较重要的是与盛大网络工会代表进行的谈判。谈判的重点是如何安置盛大网络的员工。上次收购网易游戏时，在员工安置问题上我们非常被动，有员工公开抗议并购，还有很多核心员工在并购期间就离开了公司，对我们公司是一个损失。这次我们一定要有充分的准备，游戏公司的核心资源是人，必须留住核心员工，保住既有的市场份额，再开拓新的市场。这项工作由你来牵头，下周一公司相关部门要召开一次会议，主要讨论与盛大合并的事宜。希望你能做好相关准备。

答案：1．人力资源部会高度重视公司此次并购举措，针对此前谈判失利的关键问题进行具体总结，准备相关资料。

2．对此次工会谈判将会遇到的困难进行预判。与上次相比，此次谈判的难度和影响面都更大，因此对于此次谈判的难度应有充分客观的预期和细致的准备。

3．总结上次收购网易时的经验教训，授权下属对并购公司核心员工流失问题全面调查，提前入手设计出稳定对方干部和技术核心员工的策略，并提前设计薪酬加晋升通道的方式，让出部分部门的副职，接纳对方的员工，做到双方文化和工作方式的融合，创造和谐的工作氛围。

4．我公司的知名度、资金优势以及技术优势，是我们此次谈判的有利条件和重要筹码，应当充分利用，要化优势为胜势，并逐一针对各有利条件设计出相应的谈判方案。

5．借鉴同行优秀并购经验，进一步明确公司并购战略方针。

6．注意薪酬利益的水平，并关注对外、对内及对员工的公平性；注意员工工作满意度程度、归属感程度、员工忠诚度程度等。

7．运用集体协商理论制订好协商最佳方案，明确集体协商签订集体合同应当遵循五大原则：

（1）遵守法律、法规、规章及国家有关规定；

（2）相互尊重，平等协商；

（3）诚实守信，公平合作；

（4）兼顾双方合法权益；

（5）不得采取过激行为。

8．制订好应对集体协商的全面预案。

9．考虑核心员工离职的相关风险预案及措施（如竞业限制等）；必要时，可考虑让核心骨干参与公司内部创业计划；健全完善公司谈判及并购方面的相关长效机制体系。

10．征求集团高层意见，并结合公司发展战略，拟定切实可行的计划书，供开会研讨用。

7.文件七类别：信函

来件人：卢卫中国互联网协会秘书长

收件人：钟林银汉科技人力资源部总监

各会员单位人力资源负责人：

近年来，在政府主管部门的正确领导下，在产业界的共同努力下，中国互联网呈现出生机勃勃的迅猛发展之势。为了忠实记录中国互联网发展足迹，中国互联网协会联合中国互联网络信息中心（CNNIC）共同承担了《中国互联网发展报告》的编撰工作，汇聚业界力量，展示产业成就。

今年是中国全功能介入国际互联网 20 周年，是《中国互联网发展报告》走过的第 13 年。我们诚邀您出席《报告》发布会，与业界分享互联网发展成就和体会。会上将公布由中国互联网协会精心研究并构建的中国网络行业人力资本指数，以供讨论，互联网业的发展，人才是关键。届时国内外互联网专家，人力资本领域的专家、传播学专家学者、政府官员将共同讨论互联网业发展的各类热点问题。

本次会议属于纯学术会议，不收取会议费用，差旅费自付。希望会员单位积极报名，有意参与的请填写附件中的报名表，报名截止时间为 2015 年 6 月 10 日。

答案：

1．互联网大会关系着公司未来的发展，应尽快回复确认参与。

2．准备相关的材料，并拟定交流方案，在深入调研分析本公司发展现状的基础上，带着问题去学习交流。

3．对公司目前在人力资本方面的情况进行系统调查，全面分析其优劣。

4．以会议议题为根据，作出相应的研讨，确立公司的与会对策和收益点。

5．结合企业的发展战略和企业文化等，全方面分析公司人力资本问题。

6．以公司在此议题方面的经验和讨论结果为根据，选择性地准备参与交流。

7．注意明确公司人力资本管理的主体内容，以制定公司的人力资本主体模式和实施方案，并做好人力资本的监督控制工作。

8．注意提前做好企业热身与员工热身，即做好会议准备工作和会议前后的衔接工作，以及会议内容的内部传达工作。

9．积极借鉴学习先进理念和经验，健全规范公司长效发展机制。

8.文件八类别：电话录音

来电人：张好古《远征》项目组员工

接收人：钟林人力资源部总监

钟总：

我是《远征》项目组员工张好古，我组项目主管魏忠贤上周对我的工作进行了绩效考核。我的考核结果为C，仅为合格。研发部的同事都知道，我和他有过冲突，但我认为只是《远征》游戏开发上的技术分歧，我没想到他会这样处理我们研究观念的差异，早知如此，我就不会参加这个项目组。您也知道，我也参加了《神魔》的开发，能力还是有的。这几年我在研发部的工作业绩有目共睹。项目主管对我这样的考核结果，我无法接受，我只有向公司的绩效考核申诉委员会投诉，希望您们能公正地处理。否则，我只有辞职，另谋高就。

答案：1．赞同其绩效申诉行为，并承诺会认真调查此事，同时希望申诉人认真履行相关义务，积极配合。

2．授权人力资源部或绩效管理委员会专人做好申诉复议工作。

3．对《远征》项目组员工张好古的绩效考核结果进行重新审核，明确其绩效考核中扣分的项目及理由。

4．注意检查绩效考核体系、指标体系及考核方法等是否存在漏洞，做好绩效考核的监督工作。

5．彻查其他评分过低的考核结果，并将其与以往该员工的表现和历次考核结果进行对比，检查是否存在滥用考核权的情况。

6．如果经过调查后发现员工反映的问题属实，应立即纠正，追究责任人，挽回不良影响，并向员工致歉。

7．如果考核结果正常，则应与当事人好好沟通，以达成共识，帮助改进。

8．注意进一步健全绩效考核结果的审核和申诉制度，使员工在受到不公正待遇时，通过正当途径维护自己的合法权益。

9．完善员工的绩效考核体系，建立客观公平的考核机制。

9.文件九类别：电子邮件

来件人：王岐宏银汉科技公司财务总监

收件人：钟林人力资源部总监

钟总：

我正在做上半年员工绩效奖励预算，希望人力资部提前整理上半年的绩效考核，7 月 5 号前准时与员工兑现，以提高员工的积极性与自信心。希望您能配合，谢谢。

答案：1．注意明确员工绩效奖励在企业管理中的重要作用，员工绩效奖励费用是公司对人力资本的投资。

2．组织绩效管理委员会及绩效日常管理小组相关成员学习培训，启动绩效考评程序。

3．明确员工绩效考评的一般程序：（1）确定考评指标、考评者和被考评者；（2）明确考评方法；（3）确定考评时间；（4）组织实施考评；（5）核算考评结果；（6）绩效反馈面谈与申诉；（7）制定绩效改进计划。

4．注意绩效数据统计分析和考评结果的管理，形成数据库。

5．关注预算问题，从战略性高度全面掌控。从战略高度将绩效考核与成本控制结合起来。 6．依据绩效合同，认真执行考核预算，在做好激励的同时，实行人工成本的合理约束。 7．注意结合市场薪酬水平及同行竞争对手的薪酬水平，并参考近三年工资涨幅的平均值，对公司各岗位的绩效考核奖励标准做出合理测算。

8．关注考评结果的效标作用（用于计算人员选拔的预测效度和进行培训评估）。

9．建立预算监控体系和制度，严格实施预算评估机制。

10．在环境迅速变化、竞争不断加剧的条件下，明确企业集团的竞争力及人力资本费用等关联因素。

10.文件十类别：电子邮件

来件人：张志成银汉科技研发部经理

收件人：钟林人力资源部总监

钟总：

有个情况需要向您反映一下。我们部门负责开发的《斗仙》，该游戏团队没有在规定期限完成开发任务，所有的团队奖金被扣除了。公司的规定我是知道的，产品未能按时投放市场，影响了公司利润与声誉，也给其他游戏公司提供了机会，使我们公司在市场上趋于被动。但这次的情况有点特殊，我抓这个项目，觉得项目很重要，就把公司前年到研发部的硕士生张威安排进来了，希望通过这个项目培养他。但由于他私自下载文件，造成系统染毒，程序被损坏，我本来希望能让他去那个团队锻炼一下，没想到因为他的问题延误了项目完成。首先，我是有责任的，张威也是有责任的，都应该受到处理。而其他员工明知不能按时完成，仍然加班加点赶进度，超过规定期限两周完成，投放市场反映良好，人气很高。我觉得公司不能因为我和张威牵连这个团队中的其他人，这样实在不公平。希望人力资源部能重新对我们的团队工作进行评估，给予做出贡献的员工奖励。谢谢！

答案：1．此问题不是单纯的团队评价问题，还涉及管理者自身评价及企业整体管控体制的评价问题。

2．说明企业原有责任体系需要明确，需高度重视评估问题。

3．公司设立团队奖金的目的和意义是为了更好地鼓励员工从团队意识出发，增强员工的团队协作精神与责任感，从而使奖金制度成为提升团队绩效与凝聚力的一种强有力的措施。这与一般奖金的支付目的是不同的。

4．公司管理层应注意做好团队其他成员的安抚工作，以避免其消极情绪影响工作，并鼓励团队成员继续努力工作。

5．责成下属认真调查该部门各方面的职责体系、有关方面的胜任特征以及绩效合同或标准。

6．针对存在的绩效差距及相关问题，进行绩效分析、绩效反馈及绩效改进，重点改进领导者与团队绩效的分工责任关系。

7．制定改进工作绩效的策略，如预防性与制止性策略、正向激励与负向激励策略、组织变革策略与人事调整策略等。

8．注重建立健全绩效管理的整体监控体制、绩效考评监控工作中具体实施成效例外特殊事件的突发处理预案，促进参与和保障体系的建立。

9．进一步健全规范公司绩效管理，建立健全企业文化对于绩效管理影响的长效机制。

2 问答题 1分

东 南化工科技集团股份有限公司是外资司高集团在华投资，以合资方式成立于1992年8月集团企业。经过20多年发展，现在形成了有位于H省、Y省、L省三大 生产基地；华东、东南、东北、西北四大销售服务覆盖网。司高集团为了适应东南的快速发展，在1998年开始筹建中国技术研发团队，现在已在中国建立了位处 A和B的两大研发中心。

该 科技集团股份有限公司已经从一家专门从事功能性肥料的企业，发展至今扩展到新型肥料的研发、生产、销售及国际贸易的综合性企业。2008年研发成功的主要 产品以高效缓释新型肥料为主，现有员工近3000人，其中外籍人员约50名，主要分布在研发中心、销售中心的国际贸易，集团年生产能力为300万 吨，2014年年产值在达30亿元。

在国家政策扶持下，集团在新型肥料方面已具规模和优势，市场声誉较好，尤其是作为产品的水溶型高效缓释复合肥，受到终端客户中大型种植农场的一致好评。对此，集团在战略发展方面提出持续增拨营业收入的20%科研收入，不断研发新产品的科研能力。

目 前该集团采用三大中心、三大职能部制度管理下属各分子公司，分别是生产中心、销售中心、科研中心这三大中心，财务部、战略发展部这三大部。2015年是集 团在战略发展方面和顺应变化的一年；在本年年初，东南化工科技集团正式确定投资3000万，以重组并购的方式于原地W地的化肥厂合作改建为新的生产基地； 而且加入互联服务，更好的服务销售终端的客户，并且还在希望通过终端需求反馈到科研中心——此项目也已经完成手机端客服开发和基础应用。

您 （伍增发）是东南化工集团人力资源部的负责人——人力资源总监。集团人力资源有5位经理，分别为员工关系经理刘雪涛、招聘经理张田华、企业文化发展经理沈 杰、薪酬绩效经理程熙。现在是2015年11月22日下午2点，您刚结束了三天的封闭会议，来到办公室处理积累下来的邮件和电话录音等公文，您必须在3个 小时内处理好这些文件，并作出批示。5点钟还有您需要出发去参加一个重要的活动，在这3个小时里，没有任何人来打扰您，请您完成以下文件的批复。好，可以 工作了，祝您一切顺利！

【任务】

在接下来的3个小时中，请您查阅公文筐的各种信函、电话录音以及电子邮件等，并用如下公文处理表作为样例，给出您对每个公文的处理思路，并作出书面表述。

具体答题要求是：

（1）请给出你处理问题的思路，并准确、详细的写出您将要求采取的措施与意图。

（2）在处理文件的过程中，请认真阅读情景和十个文件的内容，注意文件之间的相互关系。

（3）在处理每个具体文件时，请考虑需要准备哪些材料，需要确认那些信息，需要和把哪些人（或部门）进行沟通，需要您的下属做哪些工作，您在处理这些问题的权限和责任。如果相关问题在处理过程中可能出现不同的情况，也要考虑针对不同的情况给出不同的处理意见。

【公文处理表示例】

公文处理表

1、许诺对方三日内给出答复。

2、联系相关部门进行磋商，制定应对方案。

3、将讨论的方案上报主管领导，等待上级批示。

·················

【文件一】

类 别：电子邮件

来件人：沈 杰 企业文化发展经理

收件人：伍增发 集团人力资源总监

日 期：11月21日

伍总：

最 近我统计了集团的人员流动情况，发现今年上半年我们集团的人员流动率比去年高出12%，除了生产中心依旧存在的用工紧缺的情况日益严重外，销售中心的人员 流动也高达23%。尤其是今年我们提出需要在销售终端加入互联网思维后，新进的一线销售和老销售之间存在问题更严重，新进销售人员抱怨老销售人员不主动分 享销售，而老销售人员则抱怨新近销售人员天天就看手机。我还听到部分老销售人员提到国内和国外销售人员待遇实在相差太高，干的没有意思的抱怨。

我做了以些调查和分析，建议是不是将销售终端的互联模式也列入我们企业培训，并且将其上升到文化侧面。这个事情想听听您的看法和建议。

【文件二】

类 别：电话录音

来件人：汪炜强 集团董事长东南化工总经理

收件人：伍增发 集团人力资源总监

日 期：11月21日

小伍：

这段时间我发现战略投资部的李总有点问题，我们计划W地化肥厂的合作方案中，他可能有要求对方给好处。这件事情可大可小，我们的企业不希望冤枉好人，但是万一出现这样的事情我们也坚决不能姑息。

此事处理需要谨慎，你回公司后到我办公室来一趟，就此事和我谈一下。

【文件三】

类 别：电子邮件

来件人：张田华 招聘经理

收件人：伍增发 集团人力资源总监

日 期：11月21日

伍总：

最近我一直在考虑我们集团招聘问题，我们当前各部门的招聘需求都很多，现在采取的是分点自主招聘，加总部核查核心岗位的模式，这种方式易于操作，但很难保证招聘效果。尤其是个别公司经常表述因为工作任务重而降低招聘条件，结果导致近期流动率增大。

我 建议还是回归前几年的模式：统一招聘渠道，由集团统一招聘新员工，各分公司可以推荐，招聘员工后在集团完成统一的入职培训。但是有可能导致部分岗位招聘效 率不高的问题，我也考虑过是不是有方式提高效率，此方案除了涉及招聘，还会涉及培训及企业文化推进，我想听听您的想法。

【文件四】

类 别：电子邮件

来件人：刘善丽 绩效薪酬经理

收件人：伍增发 集团人力资源总监

日 期：11月21日

伍总：

最 近在我部主导的集团员工满意度调查结果已统计出来，我听我部的沈杰经理说，这次还做了大概15%的匿名抽检。我按照部门分了解了一下，发现对绩效明显不满 的集中在生产中心，主要是绩效考核结果需要和销售回款相关，而生产员工觉得只要生产合格就应该奖励。现在已经导致生产车间员工更偏向那些简单的大批量生 产，而那些研发的试样却没有人愿意做。

对薪酬不满的集中在销售中心，尤其是新进半年内的员工，他们反映公司的产品有很强周期性，而公司推行的客户端的互联服务又无法转化订单，没有提成就没有动力。

我考虑是否可以改进当前的考核激励模式，根据不同部门梳理现在的考核标准，使用平衡计分做目标分解。另外是否可以单列出研发奖金，可以按一定比例向涉及到研发、生产、销售的员工发放独立奖金。这个想法还不成熟，希望和您讨论一下。

【文件五】

类 别：电话留言

来电人：陈伟刚 生产中心总监

收件人：伍增发 集团人力资源总监

日 期：11月21日

伍总：

我 和你部的刘经理一起去了Y省处理粉尘爆炸事件了，其实我本来想在你回来的时候讨论一下生产中心近期发生的几件棘手的事情。上周研发中心的方总和我抱怨，说 他们新研发出一种新型水溶降解肥料，要求试样的时候，我部员工不配合。新产品的生产工艺要求是相当的高，而且一点绩效都没有，最后还是在我的带队下完成生 产。坦白讲，方总（外籍人士）总是这样大声用英文公开抱怨我们，我心里很不舒服。

我 们有计划对生产车间的环境进行改造，但现在的客观情况是，公司大部分的资金投入在合作案和研发处，我们车间都有味道，还有很多化工原料，留人就不容易。很 多基层主管都向我反映，现在一线员工和之前不一样，不好带，而且综合能力也没有以前的高。有什么更稳妥的处理方法，想听听你的意见。

【文件六】

类 别：电子邮件

来电人：方杰俊 集团科研中心总监（外籍人士）

收件人：伍增发 集团人力资源总监

日 期：11月21日

伍总：

汪总在上周的公司高层管理人员的会议中强调，我们科研中心研发的产品需要结合终端需求，而且还要加大投入力度。

终 端需求是销售中心向我们部门反馈的，而现实我现在得到的信息都是零散而且片段，我们研发产品无法结合。另外，这段时间安排我们部门的几个核心骨干工作的时 候，他们会说“交给某某高校”，我已经严厉批评了他们。我的助理告诉你：可能是去年我们在与高校合作项目成功后，我们奖励了对应的高校，他们有想法。而且 这几个核心骨干掌握着我们很多的技术核心，万一有什么波动，那就麻烦！

其实我现在麻烦是：研发项目推进效果差，所以我和你一起找汪总约个时间谈谈，方便时请与我联系。

【文件七】

类 别：电话留言

来电人：刘雪涛 员工关系经理

收件人：伍增发 集团人力资源总监

日 期：11月22日

伍总：

前天位于Y省的生产车间发生了原材料仓粉尘爆炸事件，好在是在将要下班的阶段，虽然有5名仓库人员受伤，幸运的是没有暂时生命危险。现在我和生产中心的陈总直接赶赴现场，当地政府也很重视，毕竟我们是当地规模比较大的生产企业。处理此事你有什么建议，随时与我联系。

【文件八】

类 别：电子邮件

来件人：李方明 战略发展部总监

收件人：伍增发 集团人力资源总监

日 期：11月21日

伍总：

上 个月我部已经完成对W化肥厂进行了重组合作的前期工作，对此有个大致的设想：快速投入以实现今年年底能够投入生产。我已经和财务部碰过了，他们拿出了一个 大致财务方面的规划。汪总的意见是需要按期完成企业目标，稳妥地完成这次重组。我在化肥厂调研期间，发现这家厂的员工大多都是工作10年以上的人员，虽然 他们的厂长还是很希望做些事情，但是年龄也在58岁啦。我希望人力资源也配合我们做一个人力资源方面来看有哪些需求和问题。请您大致考虑一下，方便的时候 和我约个时间。

【文件九】

类 别：书面报告后附传真

来件人：程熙 培训经理

接受人：伍增发 集团人力资源总监

日 期：11月21日

伍总

我部收到上海肥料科学研究会李秘书长发给我司的传真，见后附。下个月初，有个肥料科学研究会在上海召开，主要是针对现在农业趋势作出的科技分析和行业分享有关经验。根据以往的工作经验，我司派出科研人员去参加之后，很少会回来做分享。

我们现在做的培训工作，基本侧重在入职培训，后续的人力开发跟进不足。尤其是专业性很强的研发类岗位，我部的培训很难深入下去。我想借助这次科学研究会，有针对性提升我们对研发类的培训推进工作，您觉得如何？请您指示。

【文件十】

类 别：电子邮件

来件人：赵宏远 销售中心总监

收件人：伍增 集团人力资源部人力资源总监

日 期：11月21日

伍总：

我收到你部提交给我看的各区域人员流动率，流动率高于往年我本人也找不出什么好的改善方法，希望你们部门多些协助。

根 据我的过往的工作经验来看，现在公司推行的客户终端互联服务，不同的市场对此接受程度不同，更要命的是这个互联服务推出已经有9个月，除了增加一线的工作 量，对是否推动市场尚未看到明显成效。我们终端客户利用我们的平台互动了解的就是具有种植问题和肥料的特价活动。我想新设置一个的客户服务和数据分析的岗 位，估计需要至少3人，其主要职责定位是推进客户终端互联服务，并作出必要的数据统计和分析，最好能做大数据分析给我们一些市场信息的采集分析。

这样既能很好地完成移动互联的引入，又能让我们的销售人员专心推动市场。但如何定义这个职位的任职标准、用什么方式进行招聘，应该是人力资源部的工作，您有时间请和我联系。

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正确答案：

本题解析：

【文件一】处理如下：

回复方式：电子邮件

回复内容：

1. 充分肯定反映的问题的及时性，高度重视员工流动率过高的问题。

2. 责成招聘经理深入生产中心和销售中心，摸清情况，找出员工流动率过高的原因，对症解决问题。

3. 重新核查生产中心用工情况，核实劳动定额、实际劳动生产率指标，掌握真实劳动力的供求情况。

4. 责成企业文化发展经理对销售中心的人员的培训需求进行调查，制定培训计划与实施方案，组织互联网基本知识与技能的培训。

5. 建立培训评估制度，受训人员的学习成绩记入本人档案。

6. 灌输企业文化，做好员工的职业生涯规划，帮助员工与企业一同成长。

7. 责成绩效经理建立健全对销售人员绩效的考评指标体系，区分不同业绩的员工。

8. 责成薪酬经理了解同行业市场薪酬水平，开展薪酬制度评价，合理调整薪酬水平，以形成对外具有竞争力的薪酬体系。

9. 可以考虑实行绩效导向的薪酬制度，以激发销售人员的工作积极性。

10. 对核心销售人员可以实行长期激励制度。

11. 不仅从职能角度解决流失问题，更要从企业文化角度深入解决。

12. 不仅从现实问题角度，还要从人力资源反馈机制角度，保持将来能够形成自控的循环体系和机制。

【文件二】处理如下：

回复方式：电子邮件

回复内容：

1. 我听了您的电话录音，明天上午去您办公室。

2. 此事涉及我公司的市场声誉，以及与W地化肥厂的合作关系，一定高度重视。

3. 责成员工关系经理，深入W地化肥厂了解情况。

4. 调阅当事人的劳动合同，掌握劳动用工期限。

5. 与当事人交流，了解其在与化肥厂合作中的各种情况，间接查明有关索贿的情况。

6. 请企业内部审计监察部门，列举反面素材，对管理人员进行遵纪守法教育。

7. 适当时机，开展管理人员遵纪守法大检查活动，形成威慑力。

8. 重新审视企业用人标准，坚持德为先的用人原则。

9. 如果索贿属实，予以开除，并记录员工档案。情节重大，可以进入司法程序。

10. 重新审视企业在招聘、薪酬、员工关怀工作中的漏洞，建立以人为本的管理理念，

形成爱岗敬业、遵纪守法的企业工作环境，人人争做守法公民。

11.在绩效考核中形成否定指标，严格约束此类事情。

12.建立长效的监督机制，和教育机制，确保我们的体制形成既有教育又有严管的局面。

【文件三】处理如下：

回复方式：电子邮件

回复内容：

1. 充分肯定积极的工作态度以及反映问题的必要性和及时性。

2. 总结现行招聘模式的经验与教训，找到招聘效果不佳的原因。

3. 原则上同意你的新想法，但应考虑分岗位招聘效率不高的解决对策。

4. 组织召开部门领导参加的座谈会，请与会的部门领导发表对招聘工作的建议。

5. 理顺集团与各分公司的集权与分权的关系，同时赋予各分公司一定的招聘自主权。

6. 重新修改集团的招聘制度，统一择人标准。

7. 建议各分公司对员工到岗及时率等反映招聘效率的指标，做深入分析，合理打出提前量，以避免人员不到岗的被动局面。

8. 建立健全员工入职培训制度。

9.建立健全员工培训风险管理制度。

10.加强企业文化的灌输，做好员工职业生涯规划，培养员工对企业的忠诚度与归属感。

11.逐步考虑分类分层分特点的细分化招聘体系和机制，并引入其他更多的方法。

12.注意招聘人员和新的招聘体制后对于招聘人员的培训工作。

【文件四】处理如下：

回复方式：电子邮件

回复内容：

1.充分肯定积极的工作态度以及反映问题的必要性和及时性。

2.深入生产中心和销售中心，总结现行绩效和薪酬模式的经验与教训。

3.深入分析影响员工满意度的各种因素，并确认主要因素。

4.原则上同意你的新想法，但应考虑绩效与薪酬各自新旧制度的有效衔接。

5.重新制定生产中心绩效k考评指标体系及评分标准，剔除不符合生产岗位性质的考核指标。

6.重新制定销售中心薪酬激励模式，剔除客观因素影响，真实反映销售业绩及获得应有的报酬。

7.使用平衡计分做目标分解，建立财务、客户、内部流程、学习与成长的具体绩效考评指标体系。

8.修改奖金制度，保留合理成分。

9.单独设立研发奖金，制定研发、生产、销售员工合理的分配比例，鼓励能者。

10.做好绩效考评与薪酬激励制度的相互配合衔接。

11.注意从绩效棱镜的角度，坚持战略性绩效管理的基本原则指导。

12.坚持关键绩效指标原则，建立完善的绩效指标库。

【文件五】处理如下：

回复方式：电子邮件

回复内容：

1.充分肯定积极的工作态度以及反映问题的必要性和及时性。

2.深入生产车间，对实际环境进行考查，找到留不住员工的各种原因。

3.深入分析影响员工满意度的各种因素，并确认主要因素。

4.重新制定绩效薪酬激励制度，激发员工对新产品式样的积极性。

5.建立以人为本的管理理念，体现人文关怀的企业文化。

6.管理人员要摆正与员工的关系，扭转专治的领导作风。

7.树立“安全第一”的思想，开展对员工安全教育培训、职业病防护培训活动。

8.营造良好的工作环境，对安全卫生保护费用的实施的情况进行监督检查。

9.营造良好的工作地物质环境，减少安全隐患。

10.营造良好的工作地自然环境，减少职业病的发生。

11.各级领导、总工程师、部门负责人、工人等切实履行各自的安全责任及义务。

12.注意从国际化生产标准的要求角度，全面整顿和改造整体生产及其相关问题。

【文件六】处理如下：

回复方式：电子邮件

回复内容：

1.反映问题的非常必要和及时。我部将积极配合科研中心的工作。

2. 积极配合公司的战略意图，加强对公司核心研发人才的有效管理。

3. 本着对员工具有激励性的薪资制定原则，对有相同贡献率的高校教师与本公司研发人员实行同比例奖励。

4. 加强劳动合同管理，注意竞业限制问题。

5.经常了解员工满意度情况，发现问题，及时处理。

6.审核研发人员的绩效合同，敦促履行责任与义务。

7.建议建立对研发人员的长期激励制度，如股票期权等。

8.加强员工关怀，建立职业成长通道。

9.加强人力资本合理开发与使用。

10.民主的、开放的企业文化会留住研发人员。

11.注意企业文化的模式，以构建适应工作吻合度和默契度的很好机制。

12.在整体运作机制上应该进一步改良，构建整体顺畅衔接的运行流畅、反馈及预警体系。

【文件七】处理如下：

回复方式：电子邮件

回复内容：

1.充分肯定积极的工作态度以及反映问题的重要性和及时性。

2.立即委派员工关系经理深入爆炸生产车间，了解实际情况。

3.积极配合当地政府做好伤员救治工作。

4.第一时间如实向社会各界通报爆炸事件，接受社会各界的询问与质疑。

5.第一时间探望受伤人员，解决具体问题。

6.及时办理有关工伤申请、赔偿等相关事宜。

7.及时对工伤员工进行心理辅导。

8.做好工伤员工劳动技能鉴定的准备工作。

9.对工伤员工家属给与物质帮助和精神支持。

10.深刻总结事故教训，提出整改预案，接受安监部门检查，挽回不良影响。

11.注意此类事件的社会责任问题，充分估计和处理好社会责任的一系列关系和影响。

12.借此次事件，制定长期的制度和预案，保证形成长效的解决机制。

【文件八】处理如下：

回复方式：电子邮件

回复内容：

1.充分理解重组合作的重要意义，明天上午与您见面交流。

2.领会公司战略意图，初步商定重组模式

3.根据重组模式签订分立与重组协议，划分资产、债务与业务。

4.确定重组前后的企业组织结构。

5.确定人员分流的总体计划，听取工会的建议。

6.通过持股或期权的形式保留企业的核心管理和技术人员。

7.一次性补偿给下岗分流人员，裁减企业富余人员。

8.通过交纳社会保险形式将离退休人员转交社会劳动保障部门处理。

9.有计划、分期分批地进行重组工作，避免带来动荡。

10.注意骨干、关键人才的整体重组策略和方案。

11.注意从人力资本角度指导和修正整体方案。

12.以上想法报请上级领导批示。

【文件九】处理如下：

回复方式：电子邮件

回复内容：

1.充分肯定积极的工作态度，及时反馈各种信息。

2.可以派人出席肥料科学研究会，了解该领域最新科研动态。

3.请出席会议的人员汇报会议的内容，共同分享有关经验。

4.进行培训需求调查分析，确定培训对象。

5.重新制定培训规划。

6.在保留合理的入职培训项目的基础上，增加在岗培训，特别是增加研发类岗位的培训。

7.选择优秀的培训师，采用合适的培训方法与工具实施培训。

8.建立培训评估制度，将培训成绩记入员工档案。

9.在薪酬方面，实行长期激励制度，以留住优秀的研发人员。

10.建立健全培训管理制度，包括入职培训制度、培训奖惩制度、培训激励制度、培训风险管理制度等，使培训工作常态化、规范化、科学化。

11.注意企业培训文化的引领、指导和纠正作用，制定符合企业实际文化特征的一系列方案。

12.注重全方位的培训工作改良，如人力资本改良、培训成果转化、学习型组织和企业大学等意识和做法。

【文件十】处理如下：

回复方式：电子邮件

回复内容：

1.非常感谢您反馈的各种信息，我部全力配合您的工作。明天上午联系您。

2.依据销售中心新的工作要求，制定其用人计划。

3.进行客户服务和数据分析岗位的研究，写出工作说明书，建立岗位胜任特征模型。

4.依据岗位职责，明确工作任务，制定劳动定额。

5.依据总体业务量和劳动定额，确定经济合理的新岗位的员工数量。

6.依据岗位规范，明确新岗位任职标准，制定招聘计划。

7.选择适宜的招聘渠道和招聘方式，引进先进的心理测评的手段，进行新岗位员工的初步筛选。

8.配合业务部门，进行最终录用决策。

9.办理入职手续，签订劳动合同。

10.组织新进员工的入职培训，灌输企业文化，以加深对企业的认同感。

11.注重背景调查，从胜任特征角度全面的推进工作开展。

12.注重流失人员的调查，深入分析，找出原因，改进工作，并完善招聘体制。

3 问答题 1分

【文件十】

类 别：电子邮件

来件人：蓝 天 劳动关系和招聘主管

收件人：李 炜 集团人力资源部部长

李部长：

按照您的要求，我对各公司的离职率进行了分析。比较发现，小灶台公司的离职率为12%左右，远低于集团30%的平均离职率水平。我觉得有必要对小灶台公司的管理经验进行深入分析，并在集团范围内推广，特别是在当下招人和留人都比较困难的情况下，此举不仅有助于我们降低离职率和用工成本，而且对集团的长远发展也具有非常积极的意义。具体是否有必要进行分析、如何分析以及如何推广，还请您指示。

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正确答案：

本题解析：

回复方式：电子邮件

回复内容：

1 、小灶台公司的离职率低的经验对于集团及其其他分公司是否有借鉴意义，还需要认定；而他们的经验是否能够成为或替代集团流失的根本解决办法也是一个需要认真探讨的问题。

2 、离职率低的情况，有主观努力，也有客观机会，还要偶发巧合，所以不能够单凭结果来说明过程和行为中的经验，应该深入分析、筛选确实的经验和借鉴内容再推广。这两点（和上一点）是一个效度的问题。

3 、做好流失率的计算。即如：员工总流动率＝某时期内员工流动的总数／同期的员工平均人数 X100 ％；员工流失率＝某时期内某类别流出员工数／同期期初员工总数 X100％。

4、细化深入分析流失率。即如：按照流动原因和具体类型计算的流动率，通常有以下几种：

（1）主动辞职率＝某时期内主动辞职的员工总数／同期的员工平均人数 X100％

（2）被动离职率＝某时期内被动离职的员工总数／同期的员工平均人数 X100％

（3）员工辞退率＝某时期内因某种原因被辞退的员工数／同期的员工平均人数 X100％

（4）员工留存率＝某时期内某类别在职员工数／同期期初员工总数 X100％

或者：

员工留存率＝1 一员工流失率

5、编制员工流动率定期调查表。如：

（1）企业工作条件和环境方面的因素。（2）员工家庭生活方面的影响因素。（3 ）员工个人发展方面的影响因素。（4 ）其他影响员工流动的因素。上述四个方面所涉及的各种因素，通过适当的归 纳概括，可以构成影响企业员工流动率的基本变量，成为企业定期进行统计调查的主要依据。

6、注重员工变动率主要变量的测量与分析。如：

(1)对员工工作满意度的测量与分析评价

(2)员工对其在企业内未来发展的预期和评价

(3)员工对企业外其他工作机会的预期和评价

(4)非工作影响因素及其对工作行为的影响

(5)员工流动的行为倾向

7、注重员工流动率的其他分析方法

(1)对自愿流出者的访谈及跟踪调查

(2)群体批次分析法

(3)成本收益分析法

(4)员工流动后果分析

8 、事实上，有许多远比员工的薪酬结构和水平更能影响企业员工流动的变量，（这是因为薪酬并不是留住员工的最根本条件）。在现实条件下，企业员工跳槽更多的是看重新岗位的工作内容更有意义、晋升机会更多、工作时间更有弹性、上司更支持员工工作，以及拥有更好的工作环境等。

9 、在招聘、流失等问题上，既要看到吸引留住人才的角度，也要注意人工成本的界限，掌握好二者的平衡。

10 、构建一个良好的企业文化环境和氛围，是减少流失，增强招聘竞争力的有效手段。要在文化融合等深层次开发新办法举措。

11 、注意直接性的员工关怀工作，特别在减少一个工作压力，使用EAP 等方法上面多下功夫。

4 问答题 1分

【文件九】

类 别：电子邮件

来件人：谭 丽 客户服务部部长

接受人：李 炜 集团人力资源部部长

李部长：

以往的工作经验来看，不同的细分客户有不同的价值追求，有的客户对价格敏感，有的客户则更关注服务质量。针对风华集团以客户需求为导向的服务方向，我们部门想新设置一个客户数据分析的岗位，其主要职责定位是结合客户数据资源和客户特点进行客户细分，再结合人口统计和客户价值准确定位目标客户，最终帮助风华摆脱 “价格”竞争而进入“价值”竞争。在日常的工作中，这个职位的任职者需要不断采集和汇总客户需求信息，也可以通过客户问卷调查的方法进行集中性的采集分析。但如何定义这个职位的任职标准、用什么方式进行招聘我们没有经验，想请人力资源部帮助我们参谋一下，您有时间请和我联系。

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正确答案：

本题解析：

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回复内容：

1 、此题不仅在于客户岗位的设立问题方面，已经显现出企业总体战略上应该提升到优质竞争战略的高度，人力资源战略提升到参与策 略的高度。（即文中所言：“不同的细分客户有不同的价值追求，有的客户则更关注服务质量。最终帮助风华摆脱“价格”竞争而进

入“价值”竞争。”）

2 、此岗位的招聘，关键在工作说明书和岗位胜任特征模型。目前，对于这新设立的岗位，只能参考其他行业或单位的岗位特点，并结合我们的要求和关系。

3 、岗位胜任特征模式建立和评价的关键是针对绩效的标准的吻合性，与 绩效管 理联动 ，并 认真模 拟岗位 的行 为事件 访谈性 判断 ，以准确、客观地确定模型。

4 、注意岗位胜任特征模型在规划、招聘、培训和绩效等方面的应用，从人力资源管理整体系统的角度解决这个问题，即不是单纯的招聘问题。

5 、在该岗位招聘中，建议在工作分析和岗位胜任特征模型的基础上，对申请表、行为面试、背景调查等方面做出分别有效的运作。

6 、在该岗位招聘中，建议采取心理测评的先进方法，同时，特别注意心理测评的一些禁忌方面。

7 、对于该岗位招聘前，还要深入调查和分析劳动力市场的境况，及其国家、行业、地区的一系列法规、政策。

8 、应该结合该岗位招聘，事先涉及有效的培训体系，便于新员工上岗后的有效培训及其继续教育活动的有准备地开展。

9、注意从战略角度建立该岗位的绩效考评体系。即从绩效棱镜和KPI 原则角度作为指导，运用目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）、平衡计分卡（ BSC）等方法，重点关注绩效指标设计的问题。

10 、同时，构造新的具有符合战略需要的企业文化体系，选择适合的企业文化模式，形成有效的内化体系，配合该岗位的有效招聘和留人。

11 、注意从岗位职业发展（生涯）规划的角度，设计组织的职业发展规划，与个人职业生涯规划结合好，提供良好的发展空间，达到长期留人的作用。

12 、关于“价值”竞争，不仅局限在狭义客户角度，更应该注意广义的营销角度，这些涉及之后对于人力资源管理价值的界定和发挥作用。在人力资源方面，注意工作岗位价值评价和人力资本价值的评价体系建设。

5 问答题 1分

【文件八】

类 别：电子邮件

来件人：查明回 战略发展部部长

收件人：李 炜 集团人力资源部部长

李部长：

上个月我们对公司今年开设新分店的数量有个大致的设想，风华拟增加4家分店，分别在北京、天津、济南和兰州，其中兰州店是该地区的第一家店；小灶台计划在上海和北京开设第二家店；翠湖也计划在北京开设第二家店。魏总的意见是不要过于冒进，在各种条件都具备的情况下，稳扎稳打地发展我们的规模。我已经和财务部碰过了，他们拿出了一个大致规划，我希望人力资源部也配合我们做一个人力资源方面的规划，看从人力资源方面来看有哪些需求和问题。请您大致考虑一下，方面的时候和我约个时间。

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正确答案：

本题解析：

回复方式：电子邮件

回复内容：

1 、我们建议贵部门（战略发展部）先提出一个集团总体的战略构想。关 于开设 新店问 题， 不止是 数量上 和资 金上的 问题， 还有 投资模 式、管理模式、营销模式等的辐射和制约。

2 、集团人力资源规划，涉及企业整体布局。涉及大的问题指企业战略、企业文化；涉及具体的问题包括产权关系有无变化（包括被动或主动引入资金）、公司治理结构的变化、管理体制的再造、组织结构的再造，都会直接影响人力资源规划。

3 、在观念上，在集团层面要做决定性的表态。即由人力资源管理提升到人力资本的观念高度，由人力资源职能性管理提升到人力资源管控的基本指导思想上。由此统领人力资源体系的再造。

4 、财务部门如果在贵部门战略性规划指导意见之下做出总体设计，对于人力资源费用控制方面会有直接的约定意义，对于高端人才及整体薪酬战略特别是长期激励设计会有非常大的帮助作用。

5 、我们理解魏总的“不要过于冒进”有两层意思，一个是整体进度把控要谨慎，第二个是准备要充分。其中，进度，包括设计与实施的进度，也包括采取一些试点方法；准备包括基本条件的准备，也包括环境氛围的营造。

6 、关于产权问题，对于人力资源规划具有直接决定关系。即：从集团发展来说，应该实行所有权与经营权的分离，也就是把董事会与总经理班子的职能和任选分开。同时，如果涉及引资兼并等问题，也需要提供一定的产权合伙等相关制度，而制度又直接涉及高端人

才及其整体薪酬的政策。

7 、关于公司治理结构的问题，直接涉及整个集团管理的决定权体制，也涉及到各方面决策人的人选，更涉及经理领导班子高管人员的选拔，涉及以后分店扩张的负责人及决策整体机制。

8 、关于管理体制，也直接关系到对于扩张问题的具体集权与分权的规定。即在管理体制定后，分店扩张的布局中还要涉及权利程度及其相关方面，这些问题直接说明不止是扩张数量的问题。

9 、在管理体制下，涉及如果决定采取集团管控的模式，其后具体的分店扩张都要在其管控模式之下操作。

10 、关于集团组织结构方面，也直接涉及分店设置的相关规定，包括职能部门与其关系及管理权力、责任、义务关系等。

11 、在企业战略、企业文化模式确定后，还要确认人力资源策略和人力资本策略，以此指导整体人力资源管理体系及其工作的开展，直接涉及分店人力资源工作的指导制度。

12 、具体落实人力资源管理各模块的总部与分店的体制与制度规定，对于整体分店扩张做出谨慎的发展进度控制及风险控制预案。

6 问答题 1分

【文件七】

类 别：电话留言

来电人：张 涛 翠湖公司人力资源部经理

收件人：李 炜 集团人力资源部部长

李部长：

前段时间我们分店出现好几起厨师跳槽的现象，而且都是店里的主厨，您知道他们都是公司的核心员工，离开后对我们的影响非常大，培养和招聘合格的厨师不仅成本高，而且还要耗费一定的时间，顾客数量和业绩都受到明显影响。据我私下了解，他们大都被我们竞争对手以高薪挖走，待遇方面也明显比在我们这好。我担心长此以往，会影响我们的核心竞争力，所以建议从集团层面能否出台一些特殊政策，为一些核心的、对公司发展具有重要影响的人才提供更有效的激励措施。您有空费心替我们考虑一下，随时与我联系。

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1 、不要急于考虑特殊政策，先对于整体的用人政策做一个通盘的检查，特别是从集团战略的角度做出适应战略的检查，鉴别基本规范及深度机制。

2 、同时，对外部人才市场和同行业人才管理方面做出全面深入的调查，从多方面的考察人才机制与外部环境，准确判断竞争力。

3 、应该提升观念，从人力资本的角度通盘考虑核心人才的筛选和管理，也包括挖掘人才，系统地构建人力资本存量与增量的体系。

4 、应该从激励角度通盘筹划对于人才的激励机制。包括激励机制的内外激励、物质与精神的激励等。

5 、应该从企业文化的总体辐射的角度，搭建人才施展的心理满足和发育的空间，营造师徒关系的特殊的培养机制与体系，充分挖掘人才心理契约机制。

6 、在团队管理方面，充分信任留有空间，让核心人才发挥作用。同时，可以构成人才晋升机制，锻炼和挖掘专业人才的管理才华。

7 、建立专业人才的测评体系，在工作价值评价、人员素质评价等方面，在工作说明书、岗位胜任特征模型方面，系统构建完善的规范体系。

8 、在绩效考评方面注重专业人才的特殊的考核机制。从绩效棱镜的角度，完善战略性绩效观念和方法。

9 、在薪酬管理方面，除了专门的薪酬政策和模式外，还可以考虑弹性福利计划等方式来支持对于核心人才的关心和支持。

10 、对于核心人才的支持，包括工作之外的关怀，也包括工作压力的舒缓，包括运用 EAP 方法解决各方面问题。

11 、在核心人才关联的其他具体方面，应该扩大范围，深入分析感化因素及程度，如：对于家属的关怀或调动。

12 、在专业技术人员竞限方面加强全方位的策划和布局，确保各种专业技术，带有全程的管控，也是多方面的的利益驱动。

7 问答题 1分

【文件六】

类 别：电话录音

来电人：方丽丽 中央厨房事业部部长

收件人；李 炜 集团人力资源部部长

李部长：

魏总在上周的公司高层管理人员的会议中强调，以后要将中央厨房、物流中心等事业部从集团中剥离出去，成为独立核算的专业中心。我非常支持集团这一做法，我们部门的工作就是为各门店提供成品和半成品的原料，保障各门店菜品的质量，减少门店采购和后出的工作量，提高标准化程度。独立核算可以让我们各事业部门的工作更专业、更精细。但考虑独立核算的问题，我认为像我们中央厨房这样的部门没有必要在每个有分店的城市都设置分支机构，在一线城市可以继续保留中央厨房分支机构，但有些二线城市只有一家门店，如果在设立分支机构，从管理和成本上来看都不合适，不如把这部分工作划分到各门店的工作中去。我的想法不太成熟，所以我想和你一起找魏总约个时间谈谈，方便时请与我联系。

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1 、此问题取决于与管理体制和信息化程度。即集权与分权的程度及其模式，决定了延伸到基层的管理方式和程度，即信息化的高效系统能够协助管理力度到什么程度。

2 、这里一个首要的直接问题是先要检验下属门店和其他机构设置是否合理。判断与企业战略、布局是否有矛盾。

3 、在管理体制的基础上，要注意集团管控模式对于组织结构的影响。在财务管控型、战略管控型、运营管控型之间合理选择。

4 、实行专业中心，不等于确认其他的职能管理方式，还应该进一步确定是依托型，还是独立型的职能机构管理方式。

5 、注意组织结构设计的前提。如社会科技变化、行业变化、业务及销售变化、内部管理变化、并购等变化等等。

6 、注意集团组织结构的定位。衡量其持续增长能力核心资产能力、维系关系能力、利用资源能力等

7 、先设计好集团顶层组织结构。这些涉及到集团总部职能机构的再造问题。具体涉及到职能设计、流程设计和系统设计。

8 、组织设计的基础要素，是工作分析与评价。应该深入调查、分解各分方面任务、工作、岗位、班组、部门等组织的职责、价值等，掌握第一手素材，进而划分好组织体系，找出关键部门。

9 、制度体系要健全完善，不能单纯理解组织结构问题，没有制度支撑，组织结构就是一个虚架子。

10 、注意组织运行的反馈。关注组织有效运行的注意事项。如：功能检查、效率评定、协调关系监督等。

11 、还要从人力资源管理的其他模块角度检验组织结构的可行性。包括：招聘的方便程度、培训的组织可行、绩效的衡量可行、薪酬的支付成本、纠纷与关怀的辐射程度等。

12 、展望或开拓新的前景。如：服务功能外包、战略功能强化、总部影响力增强等。开发性设计新的组织结构及其运行机制。

8 问答题 1分

【文件五】

类 别：电话留言

来电人：魏 刚 集团董事长风华公司总经理

收件人：李 炜 集团人力资源部部长

小李：

你回公司后到我办公室来一趟，我想和你讨论一件棘手的事情，你知道公司的几位副总都是在公司成立之初就和我一起打天下，有我的亲戚，也有我的朋友，实事求是地讲，没有他们就没有风华的今天。但现在的客观情况是，他们虽然忠心耿耿、任劳任怨，但能力上确实不能满足公司当前的发展要求。他们都是公司的股东，如果要让他们把职位让出来从情理上又不太合适，这件事情我考虑了很长时间也没有想出稳妥的处理方法，想听听你的意见。

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回复内容：

1 、这是一个普遍性问题，即家族性企业转型问题中高管家族人才调整问题。应该从整个集团战略性发展的思路和布局来解决人才难题。

2 、我先给您准备或介绍可供参考的同类家族企业的经验和教训，提供可以参考的一些有益指导，寻求一些借鉴思路。

3 、首先应该构建符合家族企业的企业文化，这是解决高管人事调整、使用的软实力和先决前提、条件。

4 、从集团整体战略角度分解提炼人力资源策略，根据人力资源策略要求，分析高管人才对于人力资源策略的适合度，再决定对于高管人才的策略。即不能一概否定家族高管人才的作用。

5 、高管人才管理的根本点，是产权与治理结构问题。即首先建议所有权与经营权分离，然后，构建新的公司治理结构。

6 、在新的治理结构下设计新的管理体制，把高管人才置于体制之下，寻求适合的角色和机会。

7 、高管人才问题的基础性工作是工作说明书和岗位胜任特征模型，由此发挥在规划、招聘、培训和绩效管理方面的作用。

8 、高管人才的管理要从人力资本的高度来设计，注意人力资源的存量和增量，发挥所有高存量人力资本范围人员的作用。

9 、在新的体系下，应该构建集团管控体系，寻求人力资源管控的适合模式，在其中找到高管人才发挥作用的基地。

10 、家族式高管人才，尤其特殊性，应该特别注意培训方面的磨练，尤其是从新型企业培训文化的角度，实施学习型组织，注重学习成果转化。

11 、在绩效管理方面，应该建立衡量高管人才团队管理能力，应该建立战略性绩效管理的体系。

12 、在薪酬方面实施经营者年薪制，同时布局长期激励薪酬体系，用有效的方法带领一批好的团队经营好家族企业。

9 问答题 1分

【文件四】

类 别：电子邮件

来件人：刘侃会 绩效薪酬主管

收件人：李 炜 集团人力资源部部长

李部长：

最近在公司内部进行的员工满意度调查结果出来了，我着重分析了与绩效和薪酬相关的部分，发现员工普遍对公司的绩效考核制度和薪酬制度不太满意，这部分得分明显低于其他项目。从开放性意见的收集情况来看，主要是当前没有量化的绩效考核体系，员工的考核结果只跟考勤和顾客投诉挂钩，当出现缺勤和顾客投诉的情况，会扣减相应员工的工资，但如果员工表现很好，却没有相应的奖励措施，优秀者和普通者的薪酬没有差别，这种情况如果长期下去，一定会影响员工的工作积极性。我考虑是否可以改进当前的考核激励模式，为每个店每月的营业额定一个基础值，超过这个基础值的部分，可以按一定比例向员工发放奖金。这个想法还不成熟，希望和您讨论一下。

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回复内容：

1 、这些调查表明该集团人力资源管理的规范化还较差，不是单纯局部 调整的 问题。 还应 该结合 基本的 规范 化进行 更加全 面系 统的调 查，以确定规范化整体部署。

2 、鉴于集团公司发展目标的需要，单纯规范化还远远不够，单就绩效和薪酬两方面也应该从战略角度规划整体发展需要，并应该结合其他模块的相关性规划全面性战略。

3 、就绩效和薪酬调查来看，应该更加全面而深入地进行，才能从根本和战略上解决问题，如绩效和薪酬的制度评价等方面。

4 、绩效和薪酬问题，不仅仅是奖勤罚懒的问题，涉及到内在的整体激励问题。而整体激励问题，又不仅仅只有通过绩效和薪酬实现和设计的，还要结合到企业文化等多方面构建整体的激励体系，全面地、有机地搭建由激励机制引导的完善的企业发展和员工关怀体系。

5 、绩效管理的基础工作需要优先加强后，再实施或规划具体的设想。基础工作主要是工作分析方面的工作说明书，而结合企业战略性问题，应该建立岗位胜任特征模型体系。

6 、建立普通全面的激励模式，包括内外激励，物质与精神激励，个人与组织激励等方面。普通激励模式的关键是动机分析。

7 、设计战略性的激励模式，主体上要关注长期的（薪酬）激励模式。引进经营者年薪制、股票期权、期股制度、员工持股计划等方式。

8 、设计具体的激励模式要考虑各个激励主体的特点，尤其要考虑各种团队绩效与薪酬建设工作。做好不同类型团队的绩效和薪酬，包括跨国团队的战略性绩效与薪酬激励体系。

9 、设计绩效管理体系的时候，从绩效棱镜和 KPI 原则角度作为指导，运用目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）、平衡计分卡（BSC）等方法，重点关注绩效指标设计的问题。

10 、在细节的绩效指标体系中，应该完整切实地引入战略性绩效指标体系，如：关键绩效指标 (KPl) 、岗位职责指标 (PRl)、岗位胜任特征指标(PCI)、工作态度指标(WAl)和否决指标(NNl)等。

11 、结合集团发展需要，应该在长期薪酬激励的基础上，设计弹性福利计划，提升福利方面对于整体激励和企业文化的辅助作用。

12 、在绩效及薪酬的主体设计构思中，应该注意与招聘、培训等模块的相关整体联系，包括涉及企业社会责任问题的提出。

10 问答题 1分

【文件三】

类 别：电子邮件

来件人：梁天田 培训主管

收件人：李 炜 集团人力资源部部长

李部长：

最近我一直在考虑我们集团培训模式的问题，我们当采取的是分店自主培训模式，这种方式易于操作，但很难保证培训结果的一致性，另外由于培训资源比较分散，也难以确保培训质量。我研究了其他一些大型餐饮集团的做法，发现其中有很多企业都成立了自己的培训中心或培训学校，由集团统一招聘新员工，通过统一培训后再分配到各连锁分店，我认为这个模式很适合风华。这个方案除了涉及培训，可能还会涉及到招聘方案的改变，我想听听您的想法。

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1 、此件不仅仅是培训本身问题，涉及管理体制。应该首先界定管理体制中集权与分权的管理体制的模式。即集团总部与分（子）公司的权利分配关系。

2 、鉴于企业发展到现在状况，应该考虑企业集团管控问题，选择适合企业发展的管控模式。

3 、鉴于连锁店的模式，实行统一培训以成为必然、必须，不是是否适合的讨论了，只是根据管控模式再细化了。

4 、根据不同企业战略、企业文化模式选择不同的人力资源策略和企业培训文化，同时，辅助企业文化发展阶段更好地判断本企业的适合方式。

5 、应该考虑到员工的职业生涯发展需求，兼顾组织职业规划的需求，设计在职业规划指导下的培训与开发体系。

6 、在制度层、资源层、运营层搭建培训模型，在培训需求分析、培训计划制订、培训活动组织实施以及培训效果评估环节完整的构建培训一系列程序步骤。

7 、以企业大学模式开展整体设计，关注企业大学的企业性、战略性、自主性和针对性，从内向型转向外向型的创办定位，从指导型向战略综合型的发展组织模式。

8 、从学习型组织的角度，构建五项修炼的重要因素，并注意组织学习力的构建，从实际效果把握企业大学的实质。

9 、注意依据岗位职责和胜任特征来构建学习内容。并以培训各种制度将培训工作及管理方面固化下来。

10 、注重培训成果转化，全面设计和把控培训成果的应用计划、实施、监控，注意各方面辅助在转化中的作用。

11 、注意与招聘、绩效等方面的一体化相关，符合总体要求，全面提升招人、育人、管人的流程、方法一体化。

12 、注重人力资本理论及实践在人力资源实务中的作用，发挥人力资本的各方面作用，提高人力资本存量和增量。