2005年，创业时的H公司只生产风扇，需要的是当机立断的决策机制。当时采用直线式管理，简单直接、环节清晰。几年后，H公司已经变成了集团，直线式管理的弊端渐显。各个产品经营单位埋头生产，整个集团的五大种类、近千种产品统一由销售公司负责推广。产销脱节的矛盾，使它原有的市场优势渐渐失去。
2020年，H集团开始了事业部形式的体制改革试点，一年后，改革全面铺开。集团负责总体发展战略、产业发展取向、投资导向、资本经营和品牌经营，把原有的五大类核心产品生产单位组建成五个事业部，实行开发、生产、销售、服务一体化。事业部自主权的充分落实带来了活力。各事业部由原先单纯的“生产型企业”变成了“市场型企业”，在市场经营中主动出击，反应迅速。空调事业部总经理张先生说，以前的冷气机公司只管生产，实行事业部制后，它成为一个以市场为导向，集产品开发、生产制造、市场营销为一体的现代化企业。H集团副总裁陈先生描述道，实行事业部制以前，总裁一天到晚忙得焦头烂额，原材料没有了，找总裁；产品有次品，找总裁，总裁成了“大保姆”。改革后，高层干部把以前埋头拉车的时间，用来抬头看路了，从日常工作中解脱出来，有时间思考企业文化、经营方针等战略问题。
试论述不同阶段该公司的组织设计类型以及所采取的管理方法，并指出其各个阶段成功的原因。
（1）创业时的H公司所采取的组织设计类型是职能制。创业时的H公司采取直线式管理之所以是适宜的，并取得了成功，是因为职能制的组织形式在简单/静态环境中效果较好，适用于中小型、产品品种比较单一的企业，且具有管理权力高度集中，便于公司最高层对整个企业实施严格的控制的优点。
（2）H集团后来实行事业部制之所以是适宜的，是因为随着H集团的发展，企业规模越来越大，产品种类逐渐增多，市场环境变化比较快，事业部制可以适应该集团的发展，但是事业部制同时也会增加管理费用和成本。
（3）H集团实行事业部制之所以取得成功，是因为集团高层摆脱了具体管理事务，集中精力于战略问题、事业部之间相互协调，从而增强了企业的活力、集团能够组织高度的专业化生产，从而提高了生产效率。事业部制的优点在于：有利于集团高层摆脱具体管理事务，集中精力于战略决策和长远规划；集团能够组织高度的专业化生产，从而提高了生产效率，有利于增强企业活力。其缺点在于削弱了整个公司的协调一致性。
( )融资租赁公司以为中小企业服务为主，受监管约束少、灵活性高、创新能力强。
下列关于基差风险说法正确的有( )。
中国银监会已经对金融租赁公司建立起以( )监管为核心、适应( )行业特点的监管体系。
关于费雪方程式，下列说法不正确的是( )。
作为调节对象和监测货币政策效果的金融指标是( )。
在应对金融衍生产品的投资风险的方法中，将前台后台、职员的合理分工和分离，清楚划分和界定不同层次人员的权力责任，达到相互制约和牵制的效果属于( )。
( )年，我国金融监管开始走上依法监管的轨道。
在凯恩斯的货币需求函数中，( )。
在直接金融市场上，中介机构所扮演的角色是( )。
向工作分析的有关管理人员和员工解释与说明工作分析的目的、内容、作用和意义，是工作分析（ ）阶段的任务。
