刚刚过去的这个周末是个有趣的周末，几件事在朋友圈广泛传播。
　　第一件，格力电器于10月30日发布三季报告，1～9月份实现营业收入824.3亿元，同比增长1.11%；归属于上市公司股东净利润112.3亿元，同比增长12.82%；基本每股收益1.87元。
　　第二件，董明珠在28日召开的格力电器临时股东大会上突然发飙，像教训自家孩子一样教训中小股东，“我进来不鼓掌，这是第一次”，“格力没有亏待你们！我讲这个话一点都不过分”，“你看看上市公司有哪几个这样给你们分红的？”“我5年不给你们分红，你们又能把我怎么样？”“两年给你们分了180亿，你去看看哪个企业给你们这么多？”“格力从1个亿、从1%利润都没有甚至亏损的企业做到今天，达到13%的利润，是靠你们来的吗？”
　　董明珠发飙的结果是什么呢？大家都看到了，由董明珠主导的26项议案中的15项被否决，其中包括《关于公司本次发行股份购买资产并募集配套资金暨关联交易符合法律、法规规定的议案》《关于公司募集配套资金的议案》《关于补充调整公司募集配套资金方案的议案》等。
　　格力电器收购珠海银隆一案虽然通过，却是以66.96%的得票率贴着红线“低空飞行”。
　　26项议案15项被否，意味着格力电器若想继续收购珠海银隆，只能自掏腰包了。
　　此前，董明珠几次携魏银仓出现在媒体面前，将一个人们普遍不怎么看好的珠海银隆、钛酸锂电池及新能源公交车描绘得花团锦簇，以至于给人留下“格力电器铁定收购珠海银隆”的印象。甚至在董明珠的口中，珠海银隆以及新能源汽车承担了格力电器迈向下一个1000亿元目标的历史使命。
　　如此美好而神圣的未来，投资者怎么就不领情呢？这让一向出门自己拎包，为公司节约每一分钱的董明珠倍感委屈，觉得自己“一片丹心向阳开”“奈何明月照沟渠”，于是，“我5年不给你们分红，你们又能把我怎么样”的话脱口而出。
　　问题是，为什么四年前亲手把董明珠扶上格力电器董事长位置的中小股东，四年后的今天，亲手否决了由董明珠主导的15项议案？过去四年，董明珠到底做到了什么，以至于让中小股东态度发生180度大转弯？
　　我们看看过去四年董明珠做了什么。
　　完全由董明珠主导的格力电器，过去四年可以分为两个两年。第一个两年是2013～2014年，这期间，董明珠基本上“萧规曹随”，沿承了朱江洪在位时制定的企业发展战略，主要心思仍然放在了空调主业上。其间虽然也曾发生与雷军“10亿元豪赌”的插曲，毕竟尚无特别出格的表现。
　　2014年，格力电器实现营业收入1377.50亿元，归属于股东净利141.55亿元，达至企业发展史上的巅峰高度。但不少人认为，这两年格力电器的发展很大程度上属于“惯性滑行”，是朱江洪时代的余绪。
　　第二个两年是2015～2016年，这两年格力电器发生业绩大逆转，“营收”及“营收增长率”，“净利”及“净利增长率”，以及“总市值”等关键指标，一一被主要竞争对手美的集团超越。
　　再就是格力电器的发展战略越来越让人看不懂，2015年以来，先后宣布进入手机及新能源汽车领域，结果均让人大失所望。
　　先说手机，至今已进入超过18个月的时间，但格力手机销量至今仍然是个谜。业内猜测，以董明珠张扬的个性，即使格力手机销量只有小米手机销量的三分之一，她也不会捂住不报。知情人士提供的信息显示，格力手机一代销量可能不会超过10万台，二代销量更是惨淡，至今不会超过1万台。
　　在不少人眼里，董明珠操作手机的路子实在外行到不能再外行，你看，她至今连一场正经的发布会都没开过，基本上就是靠她自己在公共场合“不经意地掏出手机”或“直接摔机”的方式推广，与主流企业推广方式格格不入。
　　让人无法理喻的背后，是董明珠自信心爆棚，总认为自己具有足够强大的市场号召力，只要她喊两嗓子不愁产品卖不出去。事实是，格力手机销售惨淡，估计连锤子都不如。由此可见，董的个人号召力，没有她自己想象的那么大。
　　新能源汽车则一开始就不顺，这不是一个良好的征兆，就不展开说了。
　　不过，从目前态势看，我们还不能得出“格力电器收购珠海银隆已经中止”的结论。以董愈战愈勇的个性，我想她不会就此罢手。事实上，格力高层已传出消息，称将调整收购方案后继续推进收购。至于公众及媒体对珠海银隆颇有微词，在董看来都不足为虑。
　　我统计了2015年以来媒体关于董明珠及格力负面报道数量，发现与2013～2014年两年相比陡增342%，其中针对董本人的负面评论即占据78%。我于是思考一个问题：到底是大家错了，还是董明珠错了？
　　进入“董明珠时代”的格力电器，做了两大战略决策，一做手机，二是收购珠海银隆，不幸的是，两个决策均引发巨大争议，很难让人相信两大战略决策是审慎、理性论证的结果。
　　因此，投资者越来越担心，格力电器照目前这种态势滑行下去将十分危险，让董明珠悬崖勒马才是最负责任的选择。中小股东对格力收购银隆相关议案投出反对票，等于在关键时刻联手拯救了格力电器。“从来不会犯错”的董明珠，这一次会坐下来反躬自问“我错在哪里了”吗？
　　需要特别说明的是，很多人以为董明珠失去了中小股东支持才被否决，事实上，不少机构投资者对格力电器大幅溢价收购银隆同样不看好，甚至有机构投了反对票。他们并非不看好格力电器的资产质量及盈利能力，而是不看好格力的转型方向。
　　我坚持认为，是董明珠的“大跃进”情结害了格力，天天想着2000亿，必然会做出非理性的决策。须知，2000亿是个结果而不应成为目标，格力电器应该重新回到家电主业上来，确保空调产业未来三年内不被美的超越，多元化重点应该放在以机器人为主的智能装备上，同时想方设法把晶弘冰箱和大松小家电做下去，而不是目前这种不温不火的局面。
　　当然，这样做的代价是格力电器未来五年不可能成长为2000亿体量的企业，但可确保格力电器是一个健康的企业。而目前这种非理性、大跃进式多元化，已经将格力置于十分危险的境地，面临生死存亡的抉择。
　　一直以来，股东就是企业的上帝，“为股东创造价值”几乎是所有上市公司的理念，像董明珠这样以傲慢的口吻教训中小股东的情况从来不曾发生。有人试图从心理学的角度分析成因，认为这可能缘于董明珠内心有一个强大的逻辑——“没有董明珠就没有格力”，她认为是她一手成就了格力，因此才会说出“两年给你们分了180亿，你去看看哪个企业给你们这么多”“格力从1个亿、从1%利润都没有甚至亏损的企业做到今天，达到13%的利润，是靠你们做来的吗？”。董明珠无意之间把自己放在了“施舍者”位置上，拥有强烈的道德优越感。
　　这几年，董明珠给公众留下的印象越来越娱乐化，不是她的表达多么地幽默，而是人们越来越用“看笑话”的心态看待这位企业家，这对一个企业家是幸是悲？
　　问题：
1.管理者应当具备哪些技能？请你评价董明珠在这些方面的技能水平。
2.请从组织变革的角度分析格力收购珠海银隆的原因和可能的障碍。
3.在管理方格理论中，董明珠的领导方式属于哪一种？请分析这种领导方式的利弊。
4.根据冲突的相互作用观点，董明珠与中小股东的冲突属于哪一类型的冲突？你认为董明珠应当如何处理与中小股东之间的冲突。

答案：

本题解析：

（1）管理是否有效，在很大程度上取决于管理者是否真正具备了作为一个管理者应该具备的管理技能。这些管理技能主要包括：

　　①技术技能。即完成或理解组织的特定工作所必需的技能即业务方面的技能。技术技能对基层管理者来说尤为重要，因为他们的大部分时间都是在指导下属并回答有关具体工作方面的问题。

　　②人际技能。即与组织单位中上下左右的人打交道的能力，包括联络、处理和协调组织内外人际关系的能力，激励和诱导组织内工作人员的积极性和创造性的能力，正确地指导和指挥组织成员开展工作的能力。

　　③概念技能。即对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。管理者应看到组织的全貌和整体，了解组织与外部环境是怎样互动的以及组织内部各部分是怎样相互作用的，预见组织在社区中所起的社会、政治和经济作用，了解自身所属部门在组织中的地位和作用。

　　（2）董明珠作为管理者的综合技能水平比较好，但是存在一定的不足。

　　①技术技能。董明珠属于企业最高层管理者，对专业技术技能的需求相对较少。

　　②人际技能。2015年以来媒体关于董明珠及格力负面报道数量，与2013～2014年两年相比陡增342%，其中针对董本人的负面评论即占据78%。同时，董明珠在面对中小股东的时候，把自己放在“施舍者”位置上，拥有强烈的道德优越感。这些都显示了董明珠在人际交往方面的不足。

　　③概念技能。主要表现在分析、概括问题的能力和形势判断能力。董明珠致力于把格力转向手机行业和新能源汽车，但根据实际情况，格力多元化重点应该放在以机器人为主的智能装备上，同时想方设法把晶弘冰箱和大松小家电做大、做强。以上这些都说明董明珠的战略发展定位分析能力较差，即形势判断能力不强，可能是急躁的性格以及急于实现“2000亿”的大跃进情绪导致的。

（1）格力收购珠海银隆的原因

　　①组织目标的调整。格力想进入新能源汽车领域，董明珠认为，珠海银隆以及新能源汽车承担了格力电器迈向下一个1000亿元目标的历史使命，收购珠海银隆能够加速格力进入新能源汽车领域的进程。

　　②科学技术进步。随着人们对环保的要求不断提高，新能源汽车在未来一定会占据汽车市场。

　　③外在竞争压力大。格力的电器市场竞争激烈，在2015～2016年被竞争对手美的超越。在保持原有市场的情况下，企业需要发展其他业务来保持企业的增长。

　　（2）收购珠海银隆可能的阻碍

　　组织由于其惯性促使管理者反对改革现状，反对变革的原因有三个：不确定性、关心个人得失以及认为变革不是为了组织的最佳利益。这些原因导致了来自个人和来自团体的阻力。

　　①个人阻力

　　a．利益上的影响。变革从结果上看可能会威胁到某些人的利益，如机构的撤并、管理层级的扁平等都会给组织成员造成压力和紧张感。过去熟悉的职业环境已经形成，而变革要求人们调整不合理的或落后的知识结构，更新过去的管理观念、工作方式等，这些新要求都可能会使员工面临着失去权力的威胁。

　　b．心理上的影响。变革意味着原有的平衡系统被打破，要求成员调整已经习惯了的工作方式，而且变革意味着要承担一定的风险。对未来不确定性的担忧、对失败风险的惧怕、对绩效差距拉大的恐慌以及对公平竞争环境的担忧，都可能造成人们心理上的倾斜，进而产生心理上的变革阻力。另外，平均主义思想、厌恶风险的保守心理、因循守旧的习惯心理等也都会阻碍或抵制变革。

　　②团体阻力

　　a．组织结构变动的影响。组织结构变革可能会打破过去固有的管理层级和职能机构，并采取新的措施对责权利重新做出调整和安排，这就必然要触及某些团体的利益和权力。

　　b．人际关系调整的影响。组织变革意味着组织固有的关系结构的改变，组织成员之间的关系也随之需要调整。非正式团体的存在使得这种新旧关系的调整需要有一个较长过程。在这种新的关系结构未被确立之前，组织成员之间很难磨合一致，一旦发生利益冲突就会对变革的目标和结果产生怀疑和动摇，特别是一部分能力有限的员工将在变革中处于相对不利的地位。随着利益差距的拉大，这些人必然会对组织的变革产生抵触情绪。

　　案例中，收购珠海银隆可能的阻碍来自中小股东。很多中小股东不看好珠海银隆的发展状况，也不支持董明珠收购珠海银隆的战略构想，在股东大会上对《关于公司本次发行股份购买资产并募集配套资金暨关联交易符合法律、法规规定的议案》《关于公司募集配套资金的议案》《关于补充调整公司募集配套资金方案的议案》等15项议案投了反对票，导致格力缺乏足够的资金完成收购，这是格力目前收购珠海银隆的最大障碍。

（1）布莱克和穆顿在1964年提出了管理方格理论，他们用一张9×9的方格图，每一个方格表示一种领导风格，纵坐标表示对人的关心程度，分为9级；横坐标表示对生产的关心，也分为9级，从而生成81种类型的领导类型，其中具有典型代表的是如下5种类型：

　　①（1，1）型，称为贫乏型的管理。对职工和生产几乎都漠不关心，只以最小的努力来完成必须做的工作。这种领导方式将会导致失败，这是很少见的极端情况。

　　②（9，1）型，称为权威与服从型的管理。领导作风是非常专制的，领导集中注意于对生产任务和作业效率的要求，注重于计划、指导和控制职工的工作活动，以完成组织的目标，但不关心人的因素，很少注意职工的发展和士气。

　　③（1，9）型，称为乡村俱乐部型的管理。在这类管理中，主管人员很少甚至不关心生产，而只关心人。他们促成一种人人得以放松，感受友谊与快乐的环境，而没有人去关心、协同努力以实现组织的目标。

　　④（9，9）型，称为团队式管理。即对生产和人都极为关心，努力使职工个人的需要和组织的目标最有效地结合，注意使职工了解组织的目标，关心工作的成果。建立“命运共同体”的关系，因而职工关系协调，士气旺盛，能进行自我控制，生产任务完成得极好。

　　⑤（5，5）型，称为中间型管理。这种领导对人的关心度和对生产的关心度，虽然都不算高，但是能保持平衡。一方面能比较注意管理者在计划、指挥和控制上的职责。另一方面也比较重视对职工的引导鼓励，设法使他们的士气保持在必需的满意的水平上。

　　由案例可知，董明珠的领导属于（9，1）型，权威与服从型的管理。

　　（2）这种领导方式的重点放在工作上，而对人很少有关心。领导人员的权力很大，只控制下属的活动，而下属只能奉命行事，不能发挥积极性和创造性。董明珠在制定计划时，没有关注中小股东的态度变化，在决策被否定之后，更是展现了其独断的个性。在这种情况下，若董明珠决策失误，将导致企业严重亏损。

（1）相互作用冲突观认为，冲突不仅可以成为群体中的一种积极力量，而且有些冲突对群体有效开展工作是绝对必要的，但也不是所有冲突都是有益的。董明珠因为26项议案中15项被否决，并向中小股东发飙，以傲慢的口吻教训中小股东，把自己放在“施舍者”位置上，这不仅降低了中小股东对董明珠的信任感，而且可能会妨碍企业实现平稳的发展。因此，董明珠与中小股东的冲突属于破坏性冲突。

　　（2）当群体的冲突程度过高时，管理者可以从五种冲突管理选项中进行选择：回避；迁就；强制；妥协；协作，如图所示。

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