2009年上半年《系统集成项目管理工程师》真题

虚拟局域网（VLAN）的优点如下：

（1）有效地共享网络资源。

（2）简化网络管理。

（3）控制广播风暴，提高网络性能。

（4）简化网络结构、保护网络投资、提高网络安全性。

而链路聚合是解决交换机之间的宽带瓶颈问题的一种技术。

本题考查什么是管理评审、技术评审、检查、走查以及审计等。

依据《系统集成项目管理工程师教程》，在该教程的“3.3.4软件质量保证及质量评价”一节中“评审与审计”中指出技术评审的目的是评价软件产品，以确定其对使用意图的适合性，目标是识别规范说明和标滩的差异，并向管理提供证据，以表明产品是否满足规范说明并遵从标准，而且可以控制变更。

一个组织在制订出战略规划并根据该战略发展自己的业务时，首先根据制定战略规划制订具体业务发展计划、构思支持业务发展的产品，通过需求分析明确定义未来信息系统（即信息系统项目的产品）的目标，确定为了满足用户的需求待建系统必须做什么，明确待建的系统要做什么、应具备什么功能和性能，然后才能制定详细的项目管理计划。

本题考查国家信息化体系的构成。

《系统集成项目管理工程师教程》的“1.1.3国家信息化体系要素”中指出：国家信息化体系包括信息技术应用、信息资源、信息网络、信息技术和产业、信息化人才、信息化法规政策和标准规范6个要素，这6个要素按照图1.1所示的关系构成了一个有机的整体。

根据《中华人民共和国合同法》第十二条规定，合同的内容由当事人约定，一般包括以下条款：

（一）当事人的名称或者姓名和住所；

（二）标的；

（三）数量；

（四）质量；

（五）价款或者报酬；

（六）履行期限、地点和方式；

（七）违约责任；

（八）解决争议的方法。

UML 2.0支持13种图，它们可以分成两大类：结构图和行为图。结构图包括类图、组合结构图、构件图、部署图、对象图和包图；行为图包括活动图、交互图、用例图和状态机图，其中交互图是顺序图、通信图、交互概览图和时序图的统称。

Web Service定义了一种松散的、粗粒度的分布计算模式，使用标准的HTTP（S）协议传送XML表示及封装的内容。

Web Service的典型技术包括：

用于传递信息的简单对象访问协议SOAP

用于是描述服务的WEB服务描述语言WSDL

用于WEB服务的注册的统一描述、发现及集成UDDI

用于是数据交换的XML

程序流程图是详细设计说明书用来表示程序中的操作顺序的图形，根据国标《计算机软件产品开发文件编制指南》（GB 8567-1988）规定，详细设计说明书应在设计阶段（包括概要设计、详细设计）完成。

采购审计的目标是找出本次采购的成功和失败之处，以供项目执行组织内的其他项目借鉴。

商流、物流、资金流和信息流是流通过程中的四大相关部分，由这“四流”构成了一个完整的流通过程。

　1）商流是一种买卖或者说是一种交易活动过程，就是确定谁和谁做生意的，通过商流活动发生商品所有权的转移。

　2）物流就是货物的流动方向。

　3）资金流就是货款谁交给谁的流向，一般同商流是一致的。

　4）信息流就是货物贸易中相关信息如何传达的问题，没有固定格式，只要能够将消息传达到相关方就可。

商流是物流、资金流和信息流的起点，也可以说是后“三流”的前提，一般情况下，没有商流就不太可能发生物流、资金流和信息流。反过来，没有物流、资金流和信息流的匹配和支持，商流也太可能达到目的。“四流”之间有时是互为因果关系。

例如A企业与B企业经过商谈，达成了一笔供货协议，确定了商品价格、品种、数量、供货时间、交货地点、运输方式井鉴订了合同，也可以说商流活动开始了。要认真履行这份合同，下一步要进入物流过程，即货物的包装、装卸搬运、保管和运输等活动。如果商流和物流都顺利进行了，接下来进入资金流的过程，即付款和结算。无论是买卖交易，还是物流和资金流，这三个过程都离不开信息的传递和交换，没有及时的信息流，就没有顺畅的商流、物流和资金流。

作为项目管理计划的一个子集，人员配备管理计划描述的是人力资源需求何时以及怎样被满足。它可以是正式的或者非正式的，既可以是非常详细的，也可以是比较概略的。为了指导正在进行的团队成员获取和开发活动，人员配备管理计划随着项目的继续进行要进行更新。

如果即将分配到项目中的人员不具备必需的技能，就必须开发出一个培训计划。这个计划也可以包含一些途径以帮助团队成员获得某种证书，从而促进项目的执行。培训计划是项目计划的一部分。

项目经理有责任确保通过培训等手段，来发展团队成员尤其是新成员必要的技能作为项目工作的一部分来做。

根据《软件文档管理指南GB/T16680-1996》，基本的产品文档包括：

（1）培训手册；

（2）参考手册和用户指南；

（3）支持手册；

（4）产品手册。

需求规格说明属于基本的开发文档。

既可能带来机会、获得利益，又隐含威胁、造成损失的风险，称为投机风险。

配置管理的流程如下：

（1）建立并维护配置管理的组织方针。

（2）制定项目配置管理计划。

（3）确定配置标识规则。

（4）实施变更控制。

（5）报告配置状态。

（6）进行配置审核。

（7）进行版本管理和发行管理。

图1.6为配置管理的流程图。

图1.6 配置管理的流程图

总结经验教训可以避免末来的错误，并借用过去项目的好经验，从而可以促进未来项目的改进和进步。建立项目计划过程是为本次项目的未来实施阶段提供指南。而绘制网络图则是制定项目计划的进度分计划的前提条件，制定项目状态报告是报告项目绩效的一种方法。

该产品测试工作需要的工作量为：8人工作10天，为80人天。产品测试工作的历时为10加、减2天。因此该产品测试工作的历时在8~12天之内。

目前企业信息化系统所使用的数据库管理系统的结构，大多数为关系结构。

资源平衡是制定进度计划时，科学利用资源的一种方法。

例如通过利用活动的浮动时间等进行科学的进度安排，以尽量使用一个稳定的团队来完成所有的项目任务，尽量使人力资源的工作负载安排在合理的、均衡的范围内。

如果项目在成本上有一定的灵活性，或者项目团队成员一专多能，都会有助于资源平衡。

对未预计到的风险，首先使用权变措施来应急，此时首要的任务是处理应急风险而不是资源平衡。

网上银行卡支付系统与传统信用卡支付系统的差别主要在于：

（1）使用的信息传递通道不同。网上银行卡使用专用网，因此较安全。

（2）付饮地点不同。传统信用卡必须在商场使用商场的POS机进行付款，网上银行卡可以在家庭或办公室使用自己的个人计算机进行购物和付款。

（3）身份认证方式不同。传统信用卡在购物现场使用身份证或其他身份证明验证持卡人的身份，网上银行卡在计算机网络上使用CA中心提供的数字证书验证持卡人身份、商家、支付网关以及银行的身份。

（4）付款授权方式不同。传统信用卡在购物现场用手写签名的方式授权商家扣款，网上银行卡使用数字签名进行远程授权。

（5）商品和支付信息采集方式不同。传统信用卡使用商场的POS机、条形码扫描仪和读卡设备采集商品和信用卡信息；网上银行卡直接使用自己的计算机，通过鼠标和键盘输入商品和信用卡信息。

由上述的比较可知，使用网上银行卡支付系统付款使用数字签名进行远程授权，而使用传统信用卡支付系统付款则在购物现场使用手写签名的方式授权商家扣款。

本题考查信息系统集成的概念。

《系统集成项目管理工程师教程》的“2.1.2信息系统服务管理的推进”一节中的“实施计算机信息系统集成资质管理制度”在论述“对信息系统集成企业进行资质认证”时指出：“计算机信息系统集成是指从事计算机应用系统工程和网络系统工程的总体策划、设计、开发、实施、服务及保障”。计算机信息系统集成的显著特点如下：

（1）信息系统集成要以满足用户需求为根本出发点；

（2）信息系统集成不只是设备选择和供应，更重要的是具有高技术含量的工程过程，要面向用户需求提供解决方案，其核心是软件；

（3）系统集成的最终交付物是一个完整的系统而不是一个分立的产品；

（4）系统集成包括技术、管理和商务等各项工作，是一项综合性的系统过程，技术是系统的核心，管理和商务活动是系统集成项目成功实施的保障。

要进行范围变更控制，基本步骤如下：

（1）要事前定义或引用范围变更的有关流程。它包括必要的书面文件（如变更申请单）、纠正行动、跟踪系统和授权变更的批准等级。变更控制系统与其他系统相结合，如配置管理系统来控制项目范围当项目受合同约束时，变更控制系统应当符合所有相关合同条款。

（2）当有人提出变更时，应以书面的形式提出并按事前定义的范围变更有关流程处理。

根据上述步骤和变更处理的原则，尤其是项目将要完成时，如果客户要求对工作范围进行较大的变更，项目经理不应首先执行变更、拒绝变更或将变更作为新项目来执行，而是依据范围变更的有关流程先“将变更能造成的影响通知客户”。

项目论证是指对拟实施项目技术上的先进性、适用性，经济上的合理性、盈利性，实施上的可能性、风险可控性进行全面科学的综合分析，为项目决策提供客观依据的一种技术经济研究活动。

项目论证的作用主要体现在以下几个方面：

（1）确定项目是否实施的依据。

（2）筹措资金、向银行贷款的依据。

（3）编制计划、设计、采购、施工以及机构设置、资源配置的依据。

（4）项目论证是防范风险、提高项目效率的重要保证。

而数据资料是项目论证的支柱之一。

项目论证的内容包括项目运行环境评价、项目技术评价、项目财务评价、项目国民经济评价、项目环境评价、项目社会影响评价、项目不确定性和风险评价、项目综合评价等。其中财务评价是项目经济评价的主要内容之一，它是从项目的微观角度，在国家现行财税制度和价格体系的条件下，从财务角度分析、计算项目的财务盈利能力和清偿能力以及外汇平衡等财务指标，据以判断项目或不同方案在财务上的可行性的技术经济活动。

产品范围描述了项目承诺交付的产品、服务或结果的特征。这种描述会随着项目的开展，其产品的特征逐渐细化。但是，产品特征的细化必须在适当的范围定义下进行，特别是对于基于合同开展的项目。项目的范围一旦定义、得到项目相关干系人确认后，就不能随意改变，即使产品特征在逐渐地细化，也要在相关干系人定义、确认后的项目范围内进行。

本题考查信息系统安全的安全属性，参考《系统集成项目管理工程师教程（第2版）》P520-P521。

信息系统的安全属性包括：保密性、完整性、可用性、不可依赖性。

1.保密性

保密性是应用系统的信息不被泄露给非授权的用户、实体或过程，或供其利用的特性。即防止信息泄漏给非授权个人或实体，信息只为授权用户使用的特性。保密性是在

可用性基础之.上，是保障应用系统信息安全的重要手段。应用系统常用的保密技术如下。

（1）最小授权原则:对信息的访问权限仅授权给需要从事业务的用户使用。

（2）防暴露:防止有用信息以各种途径暴露或传播出去。

（3）信息加密:用加密算法对信息进行加密处理，非法用户无法对信息进行解密从

而无法读懂有效信息。

（4）物理保密:利用各种物理方法，如限制、隔离、掩蔽和控制等措施，保护信息

不被泄露。

2.完整性

完整性是信息未经授权不能进行改变的特性。即应用系统的信息在存储或传输过程中保持不被偶然或蓄意地删除、修改、伪造、乱序、重放和插入等破坏和丢失的特性。完整性是一种面向信息的安全性，它要求保持信息的原样，即信息的正确生成及正确存储和传输。完整性与保密性不同，保密性要求信息不被泄露给未授权的人，而完整性则要求信息不致受到各种原因的破坏。影响信息完整性的主要因素有设备故障、误码（传输、处

理和存储过程中产生的误码，定时的稳定度和精度降低造成的误码，各种干扰源造成的误码）、人为攻击和计算机病毒等。

保障应用系统完整性的主要方法如下。

（1）协议:通过各种安全协议可以有效地检测出被复制的信息、被删除的字段、失

效的字段和被修改的字段。

（2）纠错编码方法:由此完成检错和纠错功能。最简单和常用的纠错编码方法是奇

偶校验法。

（3）密码校验和方法:它是抗篡改和传输失败的重要手段。

（4）数字签名:保障信息的真实性。

（5）公证:请求系统管理或中介机构证明信息的真实性。

3.可用性

可用性是应用系统信息可被授权实体访问并按需求使用的特性。即信息服务在需要时，允许授权用户或实体使用的特性，或者是网络部分受损或需要降级使用时，仍能为授权用户提供有效服务的特性。可用性是应用系统面向用户的安全性能。应用系统最基本的功能是向用户提供服务，而用户的需求是随机的、多方面的、有时还有时间要求。可用性一般用系统正常使用时间和整个工作时间之比来度量。可用性还应该满足以下要求:身份识别与确认、访问控制（对用户的权限进行控制，只能访问相应权限的资源，防止或限制经隐蔽通道的非法访问。包括自主访问控制和强制访问控制）、业务流控制（利用均分负荷方法，防止业务流量过度集中而引起网络阻塞）、路由选择控制（选择那些稳定可靠的子网、中继线或链路等）、审计跟踪（把应用系统中发生的所有安全事件情况存储在安全审计跟踪之中，以便分析原因，分清责任，及时采取相应的措施。审计跟踪的信息主要包括事件类型、被管信息等级、事件时间、事件信息、事件回答以及事件统计等方面的信息）。

4.不可抵赖性

不可抵赖性也称作不可否认性，在应用系统的信息交互过程中，确信参与者的真实同一性。即所有参与者都不可能否认或抵赖曾经完成的操作和承诺。利用信息源证据可以防止发信方不真实地否认已发送信息，利用递交接收证据可以防止收信方事后否认已经接收的信息。

软件需求分析与定义过程了解客户需求和用户的业务，为客户、用户和开发者之间建立一个对于待开发的软件产品的共同理解，并把软件需求分析结果写到《软件需求说明书》中。需求分析的任务是准确地定义未来系统的目标，确定为了满足用户的需求待建系统必须做什么，即What to do，并用需求规格说明书以规范的形式准确地表达用户的需求。

让用户和开发者共同明确待建的是一个什么样的系统，关注待建的系统要做什么、应具备什么功能和性能。

一个典型的、传统的结构化的需求分析过程形成的软件需求说明书包括如下内容：

1 前言

1.1目的

1.2范围

1.3定义、缩写词、略语

1.4参考资料

2 软件项目概述

2.1软件产品描述

2.2软件产品功能概述

2.3用户特点

2.4一般约束

2.5假设和依据

3 具体需求

3.1功能需求

3.2外部接口需求

3.3性能需求

3.4设计约束

3.5属性

3.6其他需求

3.6.1数据库

3.6.2操作

3.6.3场合适应性

使用面向对象的分析方法得到的软件需求说明书内容如下：

（1）引言

（2）信息描述

（3）类、对象、类图、对象图、用例概览

（4）功能描述及用例模型

（5）行为描述及对象行为模型

（6）质量保证

（7）接口描述

（8）其他描述

而对系统结构描述则属于系统分析的任务。

工作分解结构（WBS ）详细地说明了项目的范围，详细描述了项目所要完成的工作。WBS的组成元素有助于项目干系人检查项目的最终产品。WBS的最低层元素是能够被评估的、可以安排进度的和被追踪的。

WBS的最低水平的工作单元被称为工作包，它是定义工作范围、定义项目组织、设定项目产品的质量和规格、估算和控制费用、估算时间周期和安排进度的基础。

项目活动的定义正是从WBS的工作包分解而来。

注意：这是2009年考试的试题，根据当时教材给出的答案。2012年已经发布了新的管理办法，请学员按照新的管理办法执行，不要纠结本题答案。

本题依据《系统集成项目管理工程师教程》考查信息系统集成资质管理办法。

信息产业部于1999年11月份发出了《计算机信息系统集成资质管理办法（试行）》（信部规[1999] 1047号文件），后面陆续出台了一些细则及补充办法。1047号文为系统集成资质的管理从管理原则、管理体系和工作流程等方面提供了管理办法。

在该教程的“2.1.2信息系统服务管理的推进”一节中的“实施计算机信息系统集成资质管理制度”在论述“对信息系统集成企业进行资质认证”时指出：“计算机信息系统集成资质等级从高到低依次为一、二、三、四级”。

该教程的“2.2.2信息系统集成资质管理办法”一节的“管理原则”中指出“计算机信息系统集成资质认证工作根据认证和审批分离的原则，按照先由认证机构认证，再由信息产业部门审批的工作程序进行”。

依据1047号文，资质证书的有效期为三年。届满三年应及时更新新证。换证时需由评审机构对申请单位进行评审，评审结果达到原有等级条件时，其资质等级保持不变。

信息产业部于2003年10月颁布了《关于发布计算机系统集成资质等级评定条件（修订版）的通知》（信部规[2003]400号文），400号文对申请二级资质的企业规定“项目经理人数不少于15名，其中高级项目经理人数不少于3名”。

书本115页

资质分为四级，一级为最高。

客户机／服务器模式是基于资源不对等，为实现共享而提出的。C/S模式将应用一分为二，服务器（后台）负责数据管理，客户机（前台）完成与用户的交互任务。C/S模式具有强大的数据操作和事务处理能力，模型思想简单，易于人们理解和接受。

图1.2是客户机／服务器模式的示意图，由两部分构成：前端是客户机，通常是PC；后端是服务器，运行数据库管理系统，提供数据库的查询和管理。

图1.2客户机服务器模式

C/S模式的优点是：

① 客户机与服务器分离，允许网络分布操作。二者的开发也可分开同时进行。

② 一个服务器可以服务于多个客户机。

随着企业规模的日益扩大，软件的复杂程度不断提高，传统的二层C/S模式的缺点日益突出。

① 客户机与服务器的通信依赖于网络，可能成为整个系统运作的瓶颈；客户机的负荷过重，难以管理大量的客户机，系统的性能受到很大影响。

②部署和维护的成本过高，例如不仅要对服务器进行部署和维护，对所有的客户机也要做部署和维护。

③ 二层C/S模式采用单一服务器且以局域网为中心，难以扩展至广域网或Internet。

④ 数据安全性不好。客户端程序可以直接访问数据库服务器，使数据库的安全性受到威胁。

C/S模式适用于分布式系统，得到了广泛的应用。为了解决C/S模式中客户端的问题，发展形成了浏览/服务器（B/S ）模式；为了解决C/S模式中服务器端的问题，发展形成了三层（多层）C/S模式，即多层应用架构。

在B/S模式下，客户机上几只要安装一个浏览器（如Firefox、Netscape Navigator或Internet Explorer），浏览器通过Web Server同数据库:进行数据交互。B/S最大的优点就是可以在任何地方进行操作而不用安装任何专门的客户端软件。只要有一台能上网的计算机就能使用，客户端零维护。系统的扩展作常容易，只要能上网，再由系统管理员分配一个用户名和密码，就可以使用了甚至可以在线申请，通过公司内部的安个认证（如CA 证书）后不需要人的参，系统就可以自动分配给用户一个账号进入系统。

B/S不仅可以架构在Internet之上，而且最大的优点之一是部署和维护方便、易于扩展。

根据中华人民共和国通信行业标准《通信设备工程验收规范》中第一部分“程控电话交换设备安装工程验收规范”，以及第四部分“接入网设备工程验收规范”，对有关内容的要求如下：

在铺设活动地板的机房内，应对活动地板进行专门检查，地板板块铺设严密坚固，符合安装要求，每平方米水平误差应不大于2mm，地板支柱接地良好，活动地板的系统电阻值应符合。工作1.0×105~1.0×1010Ω的指标要求。

在项目计划阶段，项目管理方法论帮助项目管理团队制定项目管理计划和控制项目管理计划的变更，例如组织过程资产中的历史项目信息、标准指导方针、模板、工作指南等对本次项目管理计划的制定有直接的帮助。

标准格式和模板属于项目管理方法论的重要组成部分。

所谓项目绩效评估，是指运用数理统计、运筹学原理和特定指标体系，对照统一的标准，按照一定的程序，通过定量定性对比分析，对项目一定经营期间内的经营效益和经营者业绩做出客观、公正和准确的综合评判。

项目绩效评估一般是指通过项目组之外的组织或者个人对项目进行的评估，通常是指在项目的前期和项目完工之后的评估。项目前期的评估主要指的是对项目的可行性的评估；项目完工后的项目绩效评估是指在信息化项目结束后，依据相关的法规、信息化规划报告和合同等，借助科学的措施或手段对信息化项目的水平、效果和影响，投资使用的合同相符性、目标相关性和经济合理性所进行的评估。

举行绩效评估会议是完成项目评估的最常用方法之一。制作绩效报告是绩效报告过程的任务，而单纯的“进行考察”不属于项目评估的方法，进行采购审计是合同收尾时使用的方法。

“四控”：投资控制、进度控制、质量控制、变更控制

“三管”：安全管理、信息管理、合同管理

“一协调”：沟通协调。沟通与协调业主、承建方、设备和材料供应商之间的关系。

在GB/T 14394 计算机软件可靠性和可维护性管理标准中，详细设计评审的内容分别为：

各单位可靠性和可维护性目标；

可靠性和可维护性设计（如容错）；

测试文件；

软件开发工具。

而测试原理、要求、文件和工具不是计算机软件可靠性和可维护性管理标准中详细设计评审的内容。

100Base-T4、100Base-TX和100Base-FX均为常用的快速以太网标准。

100Base-TX使用的是两对抗阻为100Ω的5类非屏蔽双绞线UTP或STP，最大传输距离是100m。其中一对用于发送数据，另一对用于接收数据。

交换机用于将一些计算机连接起来组成一个局域网，工作在链路层。

　路由器工作在网络层，是用于网络之间互联的设备，它主要用在不同网络之间存储转发数据分组。与网桥不同之处就在于路由器主要用于广域网。路由器提供了各种各样、各种速率的链路或子网接口，是一个主动的、智能的网络节点，它参与了网络管理，提供对资源的动态控制，支持工程和维护活动，主要功能有连接WAN、数据处理（数据包过滤、转发、优先选择、复用、加密和压缩等）、管理设施（配置管理、容错管理和性能管理）。路由器用于包含数以百计、数以千计的大型网络环境，由于它处于ISO/OSI模型的网络层，可将网络划分为多个子网，并在这些子网中引导信息流向。

　网桥工作在数据链路层，能连接不同传输介质的网络。采用不同高层协议的网络不能通过网桥互相通信。

　集线器的作用可以简单地理解为将一些计算机连接起来组成一个局域网。集线器采用的是共享带宽的工作方式，而交换机是独享带宽。

实施项目的组织结构对能否获得项目所需资源和以何种条件获取资源起着制约作用。组织结构可以比喻成一条连续的频谱，其一端为职能型，另一端为项目型，中间是形形色色的矩阵型。与项目有关的组织结构类型的主要特征见图1.4。

图1.4组织结构对项目的影响

由图1.4可知，在矩阵型组织和项目型组织中，弱矩阵型组织中的项目经理的权力最小。

本题考查矩阵型组织的缺点。矩阵型组织也存在着如下缺点:管理成本增加;多头领导;难以监测和控制;资源分配与项目优先的问题产生冲突;权利难以保持平衡等。

而矩阵型组织的优点体现在如下方面。

（1）项目经理负责制、有明确的项目目标。

（2）改善了项目经理对整体资源的控制。

（3）及时响应。

（4）获得职能组织更多的支持。

（5）最大限度地利用公司的稀缺资源。

（6）降低了跨职能部门间的协调合作难度。

（7）使质量、成本、时间等制约因素得到更好的平衡。

（8）团队成员有归属感，士气高，问题少。

（9）出现的冲突较少，且易处理解决。

项目的目标包括衡量项目成功的可量化标准。项目可能具有多种业务、成本、进度、技术和质量上的目标。项目目标包括成本、进度和质量方面的具体目标。项目目标应该有一定属性（如成本）、计量单位（如人民币）、一个绝对或相对的数值（例如至多￥ 1 500 000）。要成功完成项目，没有量化的目标（如“客户满意度”）通常隐含较高的风险。

因此，定义项目目标时应符合SMART原则，这是因为清晰定义的项目目标将最有利于提供定义项目成功与否的标准，也有助于降低项目风险。

项目范围说明书详细描述了项目的可交付物以及产生这些可交付物所必须做的项目工作。项目范围说明书在所有项目干系人之间建立了一个对项目范围的共同理解，描述了项目的主要目标，使项目团队能进行更详细的计划。

范围说明书是整个项目管理工作的基础，在制定项目计划的其他分计划之前，首先要有一个范围说明书，首先应关注的是项目范围说明书。

假定负责A活动的2人，其中有1个人可以实施E活动。这2个人另有安排，无法帮助其他人完成相应工作，且项目整个工期刻不容缓。那么项目组还剩下6个人，B活动有3天的浮动时间，D活动有2天的浮动时间， C活动为关键路径没有浮动时间，人力资源也不能释放。因此，选择推迟D活动2天开始，等B活动在项目的第3人开始、第4天完成，释放出2人之后，D活动利用抓该2人完成。

德尔菲法是专家们就某一主题，例如项目风险，达成一致意见的一种方法。该法需要确定项目风险专家，但是他们匿名参加会议。协调员使用问卷征求重要项目风险方面的意见。然后将意见结果反馈给每一位专家，以便进行进一步的讨论。这个过程经过几个回合，就可以在主要的项目风险上达成一致意见。德尔菲法有助于减少数据方面的偏见，并避兔了个人因素对结果产生的不适当的影响。

根据公式：

PERT估算的活动历时均值=（悲观估计值+4最可能估计值+乐观估计值）/6

估计该项目完成的时间为（8+ 4×12+28） /6=14个月。

进度控制是监控项目的状态以便采取相应措施以及管理进度变更的过程。

当项目的实际进度滞后于计划进度时，首先发现问题、分析问题根源井找出妥善的解决办法。通常可用以下一些方法缩短活动的工期：

（1）投入更多的资源以加速活动进程；

（2）指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作；

（3）减小活动范围或降低活动要求；

（4）通过改进方法或技术提高生产效率。

而准确确定项目进度的当前状态是进度控制关注的内容之一，不适合用于缩短活动工期。

本题考查范围管理计划的内容

范围管理计划是项目或项目集管理计划的组成部分，描述了如何定义，制定，监督，控制和确认项目范围。

范围管理计划要对将用于下列工作的管理过程做出规定：

（1）制定详细项目范围说明书；

（2）根据详细项目范围说明书创建WBS；

（3）批准和维护工作结构分解（WBS）；

（4）正式验收已完成的项目可交付成果；

（5）处理对详细项目范围说明书或WBS的变更，该工作与实施整体变更控制过程直接相联。

需求说明书的编制方法和要求属于技术过程。

为了方便管理，项目经理或其所在的组织会将项目分成几个阶段来管理，以加强对项目的管理控制并建立起项目与组织的持续运营工作之间的联系。

在完成本阶段所做的工作和可交付物的技术和设计评审后，项目绩效评审的主要目标是评价项目的绩效、请客户决定是否接受阶段成果，以及是否还要做额外的工作，最后决定是否要结束这个阶段。

在获得授权的情况下，阶段末的评审可以结束当前阶段并启动后续阶段。有些时候一次评审就可以取得这两项授权。这样的阶段末评审通常被称为阶段出口、阶段验收或终止点。

组建项目团队的工具和技术有事先分派、谈判、采购和虚拟团队。

资源日历不属于组建项目团队的工具和技术。

优秀的团队不是一蹴而就的，一般要依次经历以下几个阶段：形成阶段（Forming）、震荡阶段（Storming）、正规阶段（也叫规范阶段，Norming）、表现阶段（也叫发挥阶段，Performing），项目完成后项目团队就自然结束了。

风险定性分析的技术方法有风险概率与影响评估法、概率和影响矩阵、风险分类、风险数据质量评估以及风险紧迫性评估等。

建模技术用于定量风险分析。

我国《合同法》中所称的合同是指：平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。

根据《中华人民共和国合同法》第十四条规定，要约是希望和他人订立合同的意思表示。该意思表示应当符合下列规定：

（一）内容具体确定；

（二）表明经受要约人承诺，要约人即受该意思表示约束。

《中华人民共和国合同法》第十五条规定，要约邀请是希望他人向自己发出要约的意思表示。寄送的价目表、拍卖公告、招标公告、招股说明书和商业广告等为要约邀清。而商场的有奖销售活动则符合要约的规定。

《中华人民共和国合同法》第六十二条之第二个规定：价款或者报酬不明确的，按照订立合同时履行地的市场价格履行；依法应当执行政府定价或者政府指导价的，按照规定履行。

“时效”一词，在刑事诉讼和民事诉讼中都能碰上，但含义不同。刑事诉讼中称“追诉时效”，是指法律规定的对犯罪分子追究刑事责任的有效期限。超过追诉期限的，就不再追究刑事责任；已经追究的，应当撤销案件，或者不起诉，或者终止审理。民事诉讼中称“诉讼时效”。

我国《刑法》第八十七条规定，犯罪经过下列期限不再追究：

1. 法定最高刑不满5年有期徒刑的，经过5年。

2. 法定最高刑为5年以上不满10年有期徒刑的，经过10年。

3. 法定最高刑为10年以上有期徒刑的，经过15年。

4. 法定最高刑为无期徒刑、死刑的，经过20年。如果20年以后认为必须追诉的，须报请最高人民检察院核准。

项目的质量管理并不是由某个独立的部门单独完成的任务，在各项质量活动过程中，重要的是与其他知识域如风险管理、沟通管理、采购管理、人力资源管理等多方面的工作进行协调，例如质量目标在项目范围内与时间目标、成本目标的协调。

而对用户来说，如果项目的质量风险没有管理好，质量风险通过对产品的影响将会对用户造成最长久的不利影响。

本题考查项目人力资源管理中的项目团队建设。项目团队建设要发挥每个成员的积极性，发扬团队的团结合作精神，提高团队的绩效，以使项目成功，这是团队的奋斗目标。团队建设作为项目管理中唯一的一个管人的过程，其理论基础和实践经验大多是从人力资源管理理论、组织行为学借鉴的。

（1）激励理论。典型的激励理论有马斯洛需要层次理沦、赫茨伯格的双因素理论和期望理论。马斯洛需要层次理论以金字塔结构的形式表不人们的行为受到一系列需求的引导和刺激，在不同的层次满足不同的需要，才能达到激励的作用；赫茨伯格的双因素理论认为保健因素和激励因素影响着人们的日常行为，保健因素可以消除工作中的不满意，激励因素可以产生强大的激励力量而使员工对工作产生满足；期望理论关注的不是人们需要的类型，而是人们获取报酬的思维方式，认为当人们预期某一行为能给个人带来预定的结果，且这种结果对个体具有吸引力时，人们就会采取这一特定行动。

（2） X理论和Y理论。X理论主要体现了独裁型管理者对人性的基本判断，主要观点是：人性好逸恶劳；人以自我为中心；人缺乏进取心；人容易受骗和被煽动；人生反对改革。Y理论与X理论的观点截然相反。X理论可以加强管理，但项目团队成员通常比较被动地工作；Y理论可以激发员工主动性，但对于员工把握工作而言可能放任过度。

Y理论、期望理论和赫兹伯格的理论都是对追求较高层次需求的人们可以产生激励的理论，与高科技环境下项目团队成员的高学历、高素质相对应。

创建基线或发行基线的主要步骤如下：

（1）配置管理员识别配置项；

（2）为配置项分配标识；

（3）为项目创建配置库，并给每个项目成员分配权限；

（4）各项目团队成员根据自己的权限操作配置库；

（5）创建基线或发行基线并获得CCB的授权。

把上述步骤记录为文档。

绩效审计是经济审计、效率审计和效果审计的合称，因为三者的第一个英文字母均为E，故也称三E审计。它是指由独立的审计机构或人员，依据有关法规和标准，运用审计程序和方法，对被审单位或项目的经济活动的合理性、经济性、有效性进行监督、评价和鉴证，提出改进建议，促进其提高管理效益的一种独立性的监督活动。

在目前的监控点，该项目的挣值EV， PV及SPI如一下：

　EV ＝20 000 × 90%＋50 000 × 90%＋30 000 ×100

＝93000

　PV ＝20 000＋50 000＋30 000

＝100 000

　SPI＝EV/PV

＝93 000/100 000

＝93％

　落后于进度计划：1-93％=7%

因该项目的范围变更来自于中央政府开放某省个人到香港旅游的决定，因此不能拒绝。

那么是否可以“接受客户”的变更需求，并争取如期交付，建立公司的声誉”呢或者“在客户同意增加项目预算的条件下，接受客户的变更需求，并如期交付项目成果”答案是不可以，因为题干中已指出：“公司无法立刻为项目组提供新的人力资源”。

综合题干的介绍，面了对这个变更，合适的处理方法只有“采用多次发布的策略，将20个模块重新排定优先次序，并在8月15日之前发布一个包含到香港旅游业务功能的版本，其余延后交付”了。

范围变更控制的方法是定义范围变更的有关流程。该流程由范围变更控制系统实现，包括必要的书面文件（如变更申请单）、纠正行动、跟踪系统和授权变更的批准等级。变更控制系统与其他系统相结合，如配置管理系统来控制项目范围。当项目受合同约束时，变更控制系统应当符合所有相关合同条款。由变更控制委员会负责批准或者拒绝变更申请。

根据监理工作对停工及复工的管理规定，总监理工程师根据工程进展出现的问题，如出现必须停工的情况，应提前向本监理公司领导汇报、请示。待公司领导同意后，报知业主单位，并以《监理报告》方式陈述理由，给出停工范围、部署和预估的结果，征求建设单位的同意并签字。

在发生事故后，监理机构可以根据以下程序来处理：

（1）监理机构应要求承建单位在事故发生后立即采取措施，尽可能控制其影响范围，并及时签发停工令，报业主单位；

（2）监理机构应在接到事故申报后立即组织相关人员检查事故状况、分析原因、与解业主单位和承建单位共同确定事故处理方案；

（3）监理机构监督承建单位采取措施，查清事故原因，审核承建单位提出的事故解决方案及预防措施，提出监理意见，提交业主单位确认；

（4）监理机构若发现工程实施过程存在重大质量隐患，应及时向承建单位签发停工令，并报业主单位，监督承建单位进行整改。整改完毕后，及时处理承建单位的复工申请。

旁站监理是监理单位控工程质量的重要手段。旁站监理是指在关键部位或关键工序施工过程中，由监理人员在现场进行的监督活动。对于信息系统工程，旁站监理主要在网络综合布线、设备开箱检验和机房建设等过程中实施。

根据对隐蔽工程的监理要求，应该对隐蔽工程实行旁站监理，以加强对项目实施过程的监督。旁站监理可以把问题消灭在过程之中，以避兔后期返工造成的重大经济损失和时间延误。

在编制采购计划的过程中，首先要确定项目的哪些产品、成果或服务自己提供更合算，还是外购更合算这就是“自制／外购”决策，在这个过程中可能要用到专家判断，最后也要确定合同的类型，以转移风险。

在进行“自制／外购”决策时，有时项目的执行组织可能有能力自制，但是可能与其他项目有冲突或自制成本明显高于外购，在这些情况下项目需要从外部采购，以兑现进度承诺。

任何预算限制都可能是影响“自制／外购”决定的因素。如果决定购买，还要进一步决定是购买还是租借。“自制／外购”分析应该考虑所有相关的成本，无论是直接成本还是间接成本。例如，在考虑外购时，分析应包括购买该项产品的实际支付的直接成本，也应包括购买过程的间接成本。

RFP是采购文档的一种形式，是编制询价计划过程的成果之一，制订RFP文件是编制询价计划过程的工作。

投标人会议（也称为发包会、承包商会议、供应商会议、投标前会议或竞标会议）是指在准备建议书之前与潜在供应商举行的会议。投标人会议用来回答潜在卖方的问题、确保所有潜在供应商对采购目的（如技术要求合同要求等）有一清晰、共同的理解。对供应商问题的答复可能作为修订条款包含到采购文件中。

供方选择过程在向每一个选中的供方提供一份合同前，应当先制订合同。

项目评估是指在项目可行性研究的基础上，由第三方（国家、银行或有关机构）据国家颁布的政策、法规、方法、参数和条例等，从项目（或企业）、国民经济、社会角度出发．对拟建项目建设的必要性、建设条件、生产条件、产品市场需求、工程技术、经济效益和社会效益等进行评价、分析和论证，进而判断其是否可行的一个评估过程。

项目评估的方法有：

（1）项目评估法和企业评估法；

（2）总量评估法和增量评估法。

总量评估法的费用和效益测算采用总量数据和指标，确定原有固定资产重估值是估算总投资的难点。该法简单，易被人们接受，侧重经济效果的整体评估，但无法准确回答新增投入资金的经济效果。增量评估法采用增量数据和指标并满足可比性原则。这种方法实际上是把“改造”和“不改造”两个方案综合为一个综合方案进行比较，利用方案之间的差额数据来评价追加投资的经济效果。

承建方的立项管理主要包括项目识别、项目论证和投标等步骤。项目识别是承建方项目立项的第一步，其目的在于选择投资机会、鉴别投资方向。在国外一般是从市场和技术两方面寻找项目机会，但在国内还需求考虑到国家有关政策和产业导向；项目论证是指对拟实施项目技术上的先进性、适用性、经济上的合理性、盈利性、实施上的可能性、风险可控性进行全面科学的综合分析，为项目决策提供客观依据的一种技术经济研究活动；项目评估是指在项目可行性研究的基础上，由第三方（国家、银行、或有关机构）根据国家颁布的政策、法规、方法、参数和条例等，从项目（或企业）、国民经济、社会角度出发，对拟建项目建设的必要性、建设条件、生产条件、产品市场要求、工程技术、经济效益和社会效益等进行评价、分析、论证，进而判断其是否可行的一个评估过程。

在时间顺序上，本题其他选项在“C．项目识别”之后进行。

依据《中华人民共和国招标投标法》第十条的规定，公开招标是指招标人以招标公告的方式邀请不特定的法人或者其他组织投标。

根据国际工作流管理联盟（Workflow Management Coalition， WFMC）的定义，工作流就是“一类能够完全或者部分自动执行的经营过程，它根据一系列过程规则、文档、信息或任务能够在不同的执行者之间进行传递与执行”。

工作流技术通过将工作活动分解成定义良好的任务、角色、规则和过程来进行执行和监控，达到提高生产组织水平和工作效率的目的。工作流技术为企业更好地实现经营目标提供了先进的手段。工作流管理系统是以规格化的流程描述作为输入的软件组件，它维护流程的运行状态，并在人和应用之间分派活动。

简单地说，工作流是经营过程的一个计算机实现，而工作流管理系统则是这一实现的软件环境。

工作流在流程管理中的应用分为三个阶段：流程建模、流程仿真和流程改进或优化。

流程建模是用清晰和形式化的方法表示流程的不同抽象层次，可靠的模型是流程分析的基础，流程仿真是为了发现流程存在的问题以便为流程的改进提供指导。这三个阶段是不断演进的过程。它们的无缝连接是影响工作流模型性能的关键因素，也是传统流程建模和流程仿真集存在的主要问题。

项目管理办公室（PMO）是负责对所辖各项目进行集中协调管理的一个组织部门。PMO 的职责可涵盖从提供项目管理支持到直接管理项目。

除了被集中管理之外，PMO 所支持或管理的项目不一定彼此关联。

PMO 的具体形式、职能和结构取决于其所在组织的需要。

在项目开始阶段，PMO 可能有权起到核心干系人和关键决策者的作用。为确保项目符合组织业务目标，PMO 可能有权提出建议、提前中止项目或采取其他必要措施。此外，PMO 还可参与对共享资源或专用资源的选

择、管理和调动。

PMO 的一个主要职能是通过各种方式支持项目经理，包括（但不限于） ：

管理 PMO 所辖全部项目的共享资源；

识别和开发项目管理方法、最佳实践和标准；

指导、辅导、培训和监督；

通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度；

开发和管理项目政策、 程序、 模板和其他共享文件（组织过程资产）；

协调项目之间的沟通。

项目经理与 PMO 的目标不同，所需遵守的要求也就不同，但他们的所有努力都必须符合组织的战略需求。项目经理与 PMO 之间的角色差异可能包括：

项目经理关注特定的项目目标，而 PMO 管理主要的项目集范围变更，这些变更可被视为能促进业务目标实现的潜在机会。

项目经理控制分配给本项目的资源，以更好地实现项目目标，而PMO 负责优化利用全部项目所共享的组织资源。

项目经理管理单个项目的制约因素（范围、进度、成本和质量等），而 PMO 从企业层面管理方法论、标准、整体风险／机会和项目间的依赖关系。

制定项目管理计划的输入不包括：

质量检查单是制度质量管理计划的输出。