2019年注册会计师考试《公司战略与风险管理》真题第二套

海浪水泥公司成立于1997年，主要从事水泥及其熟料的生产和销售，2002年2月成功上市。

海浪水泥总部坐落于A省。A省是全国水泥生产主要原材料石灰石储量第二大的省份，且石灰石质量较高。海浪水泥凭借先天条件坐拥原材料成本和质量优势。

水泥产品体积大、单位重量价值低，而且其资源点和消费点的空间不匹配，这些是造成水泥行业运输成本居高不下的主要原因。海浪水泥利用自身位居长江附近的地理位置优势，积极推行其他水泥企业难以复制的“T型”战略布局：在拥有丰富石灰石资源的区域建立大规模生产的熟料基地，利用长江的低成本水运物流，在长江沿岸拥有大容量水泥消费的城市群建立粉磨厂，形成“竖端”熟料基地+长江水运、“横端”粉磨厂深入江、浙、沪等地市场的“T型”生产和物流格局，改变了之前通过“中小规模水泥工厂+公路运输+工地”的生产物流模式，解决了长江沿岸城市石灰石短缺与当地水泥消耗量大之间的矛盾。

海浪水泥不断完善“T型”战略布局，率先在国内新型干法水泥生产线低投资、国产化的研发方面取得突破性进展，这标志着中国水泥制造业的技术水平跨入世界先进行列，确保公司为市场提供规模可观的低价高质产品；公司在沿江、沿海建造了多个万吨级装卸水泥和熟料的专用码头，着力建设或租赁中转库等水路上岸通道；集团设立了物流公司和物流调试中心；公司强化对终端销售市场的开拓，推行中心城市一体化销售模式，在各区域市场建立贸易平台；公司物流实现了工业化和信息化的深度融合，以GPS和GIS为核心的物流调度信息系统实现了一体化、可视化的管理。通过“T型”战略的实施，海浪水泥进一步巩固了其“资源—生产—物流—市场”的产业链优势。

2018年海浪水泥年报显示：公司营业收入同比大幅增长70.50%，净利润同步增长88.05%，净利润增长幅度超过营业收入增长幅度。

要求：

（1）从企业资源角度，简要分析海浪水泥的竞争优势；分析海浪水泥资源“不可模仿性”的主要形式；

（2）简要分析海浪水泥企业能力。

2004 年 1 月，以 B2C 为主要经营模式的综合性网络零售商喜旺公司注册成立。此时在电商领 域，无论是用户规模或是平台数量，早期进入者云里公司已占尽先机。为了突破云里公司一家独大的 状况，喜旺公司采取一系列战略举措，实现对产业链上下游的整合和控制，打造自身的竞争优势。

（1）自建物流体系，喜旺公司早期与大多数电商一样，采用第三方物流配送商品。随着商品年 销售量的不断增加，第三方物流配送能力不足、每天数千单货物积压问题日益显著，严重影响服务质 量和客户满意度。喜旺公司决定自建物流体系，并于 2007 年投资 2000 万元建立东速快递公司，专门

为喜旺商城提供物流服务，服务范围覆盖 200 多座城市，东速快递公司的成立，大大提高了喜旺商城 全国配送商品的速度，为喜旺商城的用户带来良好的体验。此后，喜旺公司不断完善物流配送体系， 将大量资金用于物流队伍、运输车队、仓储体系建设。到 2011 年，喜旺公司在全国各地建立 7 个一

级物流中心和 20 多个二级物流中心，以及 118 个大型仓库。

（2）进一步整合物流配送资源和能力，2014 年 3 月，喜旺公司并购迅风物流，喜旺公司与国有 邮政公司达成战略合作；2016 年 5 月，喜旺公司并购“快快”，实现“两小时极速达”的个性化增 值服务。喜旺公司这一系列举措，使得其下游配送的效率取得质的飞跃。

（3）运用多种方式整合与完善商品采购与供给端。为了确保上游供给商品的质量与可靠性。2014

年 4 月，喜旺公司与国内最大海洋牧场微岛公司达成合作协议；2014 年 6 月，喜旺公司投资智能体 重体脂称 P 产品；2015 年 5 月，喜旺公司投资 7000 美元建立生鲜电商果园；2015 年 8 月，喜旺公司 与国信医药公司合作，使用户在喜旺平台可购买处方药品；2015 年 8 月，喜旺公司出资 43 亿元战略 入股永芒超市，取得 10%股权。永芒超市是国内超市中最好的生鲜品供应商，拥有业内最低的生鲜品 采购成本。永芒超市的门店超过 350 家，但还不能覆盖全国。线上线下两大零售巨头原本是竞争对手， 达成合作后，在永芒超市门店尚未覆盖的区域，喜旺公司可以与永芒超市共同提供 O2O 服务（即 online 线上网店和 offline 线下消费），因此双方还有较大的潜在合作空间。

要求：

（1）简要分析喜旺公司所实施的发展战略类型及其实施该战略的动因（或优势）。

（2）简要分折喜旺公司实施发展战略所采用的途径。

（3）简要分析喜旺公司与永芒超市合作的动因。

主营单晶硅、多晶硅太阳能电池产品研发和生产的益强公司于 2003 年成立。这是一家由董事 长兼总经理李自一手创办并控制的家族式企业。

2010 年 11 月益强公司挂牌上市。在资本市场获得大量商业融资的同时，益强公司开始了激进的 扩张之路。从横向看，为了扩大市场份额，益强公司在欧美多个国家投资或设立子公司；从纵向看， 益强公司布局光伏全产业链，实施纵向一体化发展战略，由产业中游的组件生产，延伸至上游的硅料 和下游的电站领域。益强公司还大举投资房地产、炼油、水处理和 LED 显示屏等项目。

为了支持其扩张战略，益强公司多方融资。公司上市仅几个月便启动第二轮融资计划——发行债 券，凭借建设海外电站的愿景，通过了管理部门的审批，发行 10 亿元的“益强债券”，票面利率为

8.98%，在当年新发债券中利率最高。自 2011 年 2 月起，李自及其女儿李丽陆续以所持股份作抵押， 通过信托融资约 9.7 亿元，同时益强公司大举向银行借债。李自还发起利率高达 15%的民间集资。这 样，益强公司在上市后三年内，通过各种手段融资近 70 亿元。

受 2008 年美国次贷危机和 2011 年欧债危机影响，欧美国家和地区纷纷大幅削减甚至取消光伏补 贴，光伏产品国际市场需求急剧萎缩。随后欧盟对中国光伏产品发起“反倾销、反补贴”调查，光伏 企业出口遭受重创。而全行业的非理性发展已经导致产能严重过剩，市场供大于求，企业间开始以价格战展开恶性竞争，利润急速下降，甚至亏损。 在这种情况下，益强公司仍执着于多方融资扩大产能，致使产品滞销库存积压。同时，在海外大

量投资电站致使公司的应收账款急速增加。欧盟经济低迷，海外客户还款能力下降，欧元汇率下跌。 存货跌价损失、汇兑损失坏账准备的计提使严重依赖海外市场的益强公司出现大额亏损。公司把融资 筹措的大量短期资金投放于回款周期很长的电站项目，投资回报期和债务偿付期的错配使公司的短期 还款压力巨大，偿债能力逐年恶化。2010 年公司的流动比率为 3.165，到了 2013 年只有 0.546。公 司资金只投不收的模式使现金流很快枯竭。2012 年和 2013 年多家银行因贷款逾期、供应商因货款清 偿事项向益强公司提起诉讼，公司部分银行账户被冻结，深陷债务危机。益强公司由于资金链断裂， 无法在原定付息日支付公司债券利息 8980 万元，成为国内债券市场上第一家违约公司，在资本市场 上掀起轩然大波，打破了公募债券刚性兑付的神话。

2014 年 5 月益强公司因上市后连续三年亏损被 ST 处理，暂停上市。仅仅三年多的时间，益强公 司就从一家市值百亿元的上市公司深陷债务违约危机导致破产重组。

要求：

（1）简要分析益强公司上市后面对的市场风险。

（2）简要分析益强公司上市后存在的战略风险。

（3）依据《企业内部控制应用指引第 6 号——资金活动》简要分析益强公司资金活动中存在的 主要风险。

随着社会消费水平的提高与消费观念的转变，酒店行业中高端消费的市场越来越大。专注于三 四线城市经济连锁酒店经营的优尚公司意识到，不同消费群体有不同的消费需求，酒店行业细分已成 为未来的大趋势；仅仅集中于三四线城市经营经济型酒店将面临新的风险。优尚公司开始拓展业务与 品牌，进军中高档酒店，不断挖掘投资者及细分人群的需求，兼顾投资者和消费者利益，寻求最佳平 衡点。

2015 年 7 月，优尚公司对外发布三大新酒店品牌，标志着公司开始着手中高档酒店品牌建设。 为了设计出成本低、质量好，又能确保加盟商能盈利的产品，几年来，优尚公司推出一系列创新模式。

（1）“投一产多”的运营模式。除了经营酒店住宿业外，还开展了辅助业务，如在酒店大堂开 设蛋糕店、面吧，在房间销售毛巾、浴巾等产品。运营一年后，酒店辅助业务的盈利远远超过住宿业 务的盈利。“投一产多”运营模式比传统运营模式酒店多 35%的收益。

（2）“住酒店可以不花钱”与“投一产多”运营模式相配套，优尚公司为顾客构建了一个生活分享平台：大堂的沙发、灯具、各种装饰，以及客房的床垫、靠枕、床单、小摆件、毛巾、浴巾、洗 浴用品、水杯、家具甚至壁纸，顾客只要体验后喜欢的，都可以通过手机扫描二维码下单购买。顾客 只要购买等同房价的物品，就可以免收房间费用，优尚公司这一举措的基本思路是，家居用品行业大 约有 50%的毛利，但生产厂家净利不超过 5%，因为销售过程中会产生仓储、商场展示、扣点、物流等 费用。如果家居用品生产厂家把酒店作为一个商场来展示和销售商品，就会节约所有铺货的费用，那 么只需从 50%的毛利中拿出一部分补贴酒店，就可以收到双赢的效果。

（3）打造互联网智能公寓。优尚公司将旗下的中高档酒店蓝港公寓定位于互联网智能公寓，引 领时代潮流。公司引入 O2O（即 online 线上和 offline 线下）模式和酒店式标准化管理，推广“住 宿、社交、管家式生活服务”的酒店模式。智能酒店系统可以远程调控客房里的温度、灯光模式、音 乐、空气温度与洁净度；移动设备可无线连接智能电视，实现双屏互动。智能化体验为投资者和消费 者带来更多的惊喜和便利。

（4）与生产经营家电、金融、旅游、家居、智能门锁的五大行业巨头达成品牌合作。通过强强 联合，增加信用住宿、无息贷款、投资扶持、微信开锁等功能，优尚公司的酒店生态更加开放，为酒 店行业发展探索新的契机。

要求：

（1）依据市场营销战略目标市场选择理论，简要说明优尚公司在 2015 年前后目标市场选择类型 的变化。

（2）依据蓝海战略重建市场边界的基本法则（开创蓝海战略的途径），简要分析优尚公司在中 高档酒店品牌建设中开创新的生存发展空间的路径。

资料一

1984 年，国内最大的汽车零部件供应商万欣公司与 U 国 L 公司签订了每年贴牌生产 20 万套万向 节的合作协议，开展代生产 OEM 业务。1994 年，万欣 U 国公司在 U 国注册成立，万欣公司正式进入 U 国汽车零部件市场。

虽然有为 U 国客户代工生产的经历，但是作为中国第一个走进 U 国的汽车零部件企业，万欣 U 国公司来自新兴市场的低端形象很难得到 U 国企业和消费者的认同。万欣 U 国公司在注册时就被当地 同行奚落“你们还不如养马有前途”；公司向 U 国企业出售经检验没问题的油脂时却以质量不合格为 由屡遭退货；公司向客户提供自己擅长的低价供货方案，客户根本不买账；公司尝试向 U 国 K 公司推 销产品时，业务员连门都进不去，只能在传达室谈业务；公司初次收购 U 国当地企业并调整员工假期 遭到工会强烈反对，工会声称“即使倒闭也不会让中国企业兼并”。接踵而来的歧视和挫败让万欣 U 国公司意识到自己不能凭借母公司在国内资源能力的优势获得认可，要在 U 国生存必须适应 U 国规则， 并彻底融入 U 国的经济和社会文化体系。

万欣 U 国公司将“瞄着 U 国主流社会”的本地改造作为首要任务，不再沿用母国总部的管理理念 和方法。万欣 U 国公司聘请 U 国人为首席运营官和首席财务官，在内部建立起一套符合 U 国国情的运 营体系，重新设计了一整套规范的工作程序。在用人方面，万欣 U 国公司打破从国内大量派人的老框 框，从当地招聘人才，按当地标准付薪。这一系列本地化举措使万欣 U 国公司弱化了中国企业的形象， 满足了 U 国市场对一家普通汽车零部件企业的基本期望。此外，万欣 U 国公司在与客户交往中的表现 也一步步获得认可，例如在市场出现波动时，一家积压了大量库存的客户向万欣 U 国公司求助，尽管 当时公司自身经营也有困难，但还是立即收回了库存并换新货给客户。后来这家客户主动搭桥，使一 家知名企业成为万欣 U 国公司的大客户。

万欣 U 国公司在 U 国逐步立稳脚跟后，开始收购些品牌价值高但经营不善的公司。1999 年万欣 U 国公司收购 L 公司，这笔收购使它取代 L 公司成为世界上拥有最多万向节专利的公司。2000 年万欣 公司 U 国公司收购 T 公司，从而成为 U 国最大的汽车轮毂加工装配基地和供应商。2001 年万欣 U 国 公司又收购 U 国零售商 A 公司，获得了 A 公司的汽车制动器技术与品牌、U 国连锁维修店和采购渠道。 万欣 U 国公司非常注重规避跨国并购可能带来的风险，例如在收购 L 公司时，为了绕开工会的制约， 万欣 U 国公司联手当地企业一起收购；在收购 T 公司时，万欣 U 国公司不仅没有解雇富余员工，还扩 建厂房并招收新员工，帮助 T 公司渡过难关。

万欣 U 国公司在与当地客户的积极互动中彰显自己的信誉和能力，让外界逐渐了解并默许这家零 部件企业的发展壮大。

资料二

2003 年万欣 U 国公司正式成为主机厂的一级供应商，同时收购 K 公司，该公司是翼型万向节传 动轴的发明者和全球最大的一级供应商；2005 年万欣 U 国公司收购 U 国 F 汽车公司的一级供应商 S 公司和轴承企业 G 公司。一系列成功的收购进一步为万欣 U 国公司的信誉和形象加码。

2008 年全球金融危机爆发，汽车产业是受影响最大的产业之一，U 国三大汽车公司都陷入困境。 原本现金流耐受力就较差的企业在危机冲击下纷纷倒下，众多供应商走向破产。而谨慎的资金管控措 施让万欣 U 国公司在金融危机中保持良好的经营状况。此前万欣 U 国公司成功的帮助这些危机企业扭 转局面，在业内累积了不错的声誉，危机爆发后很多企业主动找到万欣 U 国公司希望能够被其收购。 万欣 U 国公司曾经在竞购 H 公司时败于一家私募基金公司，而在金融危机的冲击下这家基金公司被迫 清盘，H 公司的管理层主动沟通希望被 U 国公司收购。

金融危机中万欣 U 国公司找到了进一步发展的突破口。万欣 U 国公司意识到金融危机前公司要尽 可能适应和服从外部环境的要求，危机后公司则应当发挥自身优势，朝更有利的方向施加影响。

万欣 U 国公司运用自身和总部独有的优势整合内外部资源，帮助很多危机中的 U 国企业渡过难关， 并做出“即使公司有困难，仍然保证一不裁员、二不减薪、三不减福利”的承诺。

DR 公司是一家汽车感应器公司，在金融危机中不得不出售。出售前公司所有者联系了万欣 U 国公司收购过的公司，了解到这些公司被收购后得到万欣 U 国公司及其总部很好的资源整合，因此拒绝 另外 4 家竞标收购者而决定出售给万欣 U 国公司。2007 年 U 国 AI 公司被万欣 U 国公司并购后其大股 东评价“万欣的并购会让现代化的 U 国汽车工业企业变得更加赚钱”。

2008 年 U 国 F 汽车公司旗下的 M 工厂因严重亏损被迫剥离。万欣 U 国公司收购 M 工厂后对其生 产经营方式进行全面改造。在并购 H 公司后停掉了该公司的一些生产线，将设备运到万欣公司中国公 司进行生产，H 公司主要负责组装、技术开发、测试、售后服务和物流，以发挥各自优势。在收购 U 国 T-D 公司后，万欣 U 国公司通过对 T-D 公司和中国总部进行优势和资源的对接，把等速驱动轴打造 为继万向节之后又一个世界老大产品。2009 年万欣 U 国公司收购 U 国 DS 汽车转向轴业务后，为十分 不景气的 U 国汽车业挽救约 150 个工作岗位。一系列的并购及其之后的资源整合，不仅拯救了被并购 公司，也让他们认识到万欣公司的强大实力与中国国内完备的产业配套能力。

同时，万欣 U 国公司收购一级供应商，通过财务支持帮助它们渡过难关，为 3500 位 U 国人保住 了工作，也让万欣 U 国公司生产的零部件得以在 U 国三分之一的汽车上使用。

资料三 新能源汽车的问世对传统汽车制造业带来了严峻的挑战。在全球环境保护的压力下，万欣公司也

开始向新能源汽车领域挺进。但是由于起步晚、缺乏高端技术研发人员和销售人员，万欣公司的电动 车零部件核心技术远远落后于国内外的领先企业，也缺少整合供应链的资源和能力，更没有早期进入 者所具有的经验曲线等成本优势。为了克服公司进入新能源汽车领域的诸多障碍，2012 年底，万欣 U 国公司协助集团总部参与竞购深陷破产危机的 U 国 AB 公司。

AB 公司是 U 国一家研制和生产锂离子能量存储设备的厂商，曾被 U 国政府和市场寄予厚望。竞 购期间 U 国诸多政府官员与行业专家强烈反对将 AB 公司卖给万欣公司，他们认为 AB 公司是 U 国重点 企业且部分业务和军方有直接关联，被万欣公司收购会威胁 U 国国家安全。为了减少万欣公司在 U 国受到的政治压力，万欣公司向国内备案以获得国家的背书，增加谈判筹码；万欣公司始终承诺整体 收购，并维持其 2000 多名员工的工作岗位，这与其他 8 个竞标者只对 AB 公司的部分业务感兴趣不同； 更关键的是，万欣公司只收购 AB 公司的民用业务，绝对避开涉及军方的业务。万欣公司的收购方案 展示了愿意承担社会责任的企业形象，得到了 AB 公司首席执行官的高度认可，妥善化解了来自外界 的压力。

对 AB 公司的收购完成之后，万欣 U 国公司代替总部开始直接接管万欣公司在 U 国的新能源汽车 业务。2013 年公司聘请 U 国人 R 先生管理 AB 公司，要求他在不影响研发的前提下不断削减开支。R 先生削减医疗福利，取消了免费食物和卡布奇诺咖啡机等待遇。在甩债务、拓业务、削福利这三板斧 之后，AB 公司终于扭转了亏损，开始步入正轨。之后，万欣公司继续向 AB 公司提供培养核心业务必 要的财务支持，推动 AB 公司进入汽车电动化、电网储能及其他全球性能市场，包括进入中国市场。 2013 年 10 月，万欣公司将其所有的电池制造业务交给 AB 公司承担，这成为双方建立互信的重要里程碑。万欣公司还开放了 AB 公司的实验室并建立“AB 创业技术项目”，与 20 多家电池公司开 展联合研发。万欣公司通过收购 AB 公司获得了世界顶尖的电池技术，与全球主流客户建立了业务联 系，在新能源电池领域也更具号召力。

2014 年初，经过多轮角逐，U 国批准了万欣 U 国公司对 FS 电动汽车的收购，标志着万欣公司全 面进入新能源汽车整车制造业。在收购 FS 公司期间，万欣 U 国公司同样遭到非议，被指责“偷窃 U 国技术”。然而 FS 公司所在州州长和议员对万欣 U 国公司表示支持：“万欣 U 国公司在 U 国 20 多年， 形象一直比较靠谱”。并购后，万欣 U 国公司履行承诺，将 FS 公司的工厂从欧洲 F 国搬回 U 国，复 产后创造了 300 多个工作岗位。

2015 年 11 月，FS 公司宣布与 D 国 BM 公司结成重要合作伙伴关系，万欣 U 国公司认为这一合作 不仅将技术和资本绑在一起，而且将名誉与品牌绑在一起。万欣 U 国公司又一次向 U 国新能源市场展 现自身实力，也让评价者认可其在新业务中的行为和战略。

要求：

（1）简要分析万欣 U 国公司成立之初所面对的社会文化风险。

（2）简要分析万欣公司国际化经营进入 U 国市场的主要动因。

（3）简要分析万欣公司 U 国公司在 U 国采用并购战略的动机与所规避的主要风险。

（4）依据新兴市场的企业战略，简要分析万欣 U 国公司协同总部是如何在 U 国实施“抗衡者” 战略的。

（5）依据企业资源能力的价值链分析理论，简要分析金融危机后，万欣 U 国公司协同总部是如 何整合资源能力，重新构筑被并购企业的竞争优势的。

（6）简要分析万欣公司进入新能源汽车新兴产业所面对的早期进入障碍。

（7）依据《企业内部控制应用指引第 4 号—社会责任》，简要分析万欣公司与万欣 U 国公司进 入新能源汽车领域是如何规避社会责任风险的。