2022年注册会计师《战略》押题卷

鲜鲜乐股份有限公司（以下简称鲜鲜乐）是一家专门从事时令鲜蔬零售的连锁（超市）企业，成立于2015年，位于华南某省。在成立之初，受南北方气候差异、地域饮食习惯和口味不同以及保鲜要求的限制，鲜鲜乐的市场仅限于省内及临省周边地区。为尽快做大做强，实现可持续高质量发展，董事会制定了公司中长期发展计划：

第一阶段：立足本省，打牢根基。为快速提升品牌认可度、拓宽客户基础与群体，实现本省同类企业总市场份额第一的目标，加强对市场营销方面的投入，包括开展宣传推广活动、建立会员制折扣积分计划、开办蔬菜与养生大讲堂等。

第二阶段：向省外、华北地区扩张，建立多个线下门店。

第三阶段：在全国各主要市场就近收购或自建优质有机蔬菜生产基地，以满足当地时令及口味需求的蔬菜生产，同时缩短物流距离以满足保鲜要求。

第四阶段：并购重组从事沙拉、蔬菜汁、蔬菜干等食品经营的企业，开拓新的相关发展领域。

第五阶段：与“极速达”物流巨头公司签订全面合作协议，采用冷链运输、仓库共享等举措将新鲜蔬菜销售网络逐步延伸。

要求：逐项判断上述五个发展阶段所实施的战略分别属于发展战略中的哪种基本类型（如能细分，请进一步细分），简要说明理由并指出其实施途径。

2000年7月，X市新宇高科技公司（以下简称新宇公司）成立，注册资金200万元。该公司在成立初期推出了一款电脑，受到消费者的青睐，赚取了企业发展的第一桶金。

2009年新宇公司经过近10年的发展，新宇企业进入了高度成熟的阶段。为了避免经营风险，新宇公司开始迈向多元化经营之路——生物工程和房地产。在生物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况下，新宇公司毅然向房地产这一完全陌生的领域发起了“进攻”。

欲想在房地产业中大展宏图的新宇公司一改初衷，订立的进军房地产业的战略多次变化，投资也从2亿元涨到12亿元，气魄越来越大。这对于当时仅有5亿资产规模的新宇公司来说，单凭新宇公司的实力，根本无法承受。对此，董事长王宇的决定是：1/3靠卖商品房，1/3靠贷款，1/3靠自有资金。同年，由于多元化经营的快速发展使得新宇公司自身的弊端一下子暴露无遗。一年后，新宇公司不得不再次宣布进行整顿。年底，新宇公司面临着前所未有的严峻形势，财务状况进一步恶化。与此同时，公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。其下属的全资子公司L公司虽然财务管理混乱的问题，但新宇公司也未派出财务总监对其进行监督，导致公司资源浪费严重，债台高筑。至2013年底，L公司累计债务已达1亿元，且大量债务存在水分，相当一部分是由公司内部人员侵吞造成的，公司的资产流失严重。新宇公司终因财务状况不良而陷入了破产的危机之中。

（1）依据组织结构与战略的关系，分析新宇公司在2009年后可以采取哪些类型的组织结构来适应未来公司的发展。

（2）依据《企业内部控制应用指引第2号——发展战略》，简要分析新宇公司在发展过程中面对的战略风险。

茂乐公司主要从事饮料产品的研发、生产和销售。自成立以来，短短几年间，茂乐公司一跃成为中国果汁饮料市场的领先军团成员。随着形势的发展，饮料行业的市场竞争日趋激烈，公司的市场占有率和经营业绩有不断下降趋势，在众多竞争对手的压力之下，茂乐公司的业务很快就被分食、弱化了。2006年，茂乐公司的市场份额从最初的70%跌至30%，销售额也随之大幅下降。

伴随着产品先行者的优势被削弱，管理上的问题也越来越多地暴露出来。

在渠道建设方面，不论进入哪一个城市，不论什么职位，茂乐公司都从本地派遣人马。但是，管理这些网点的制度规范却很滞后，总部与网点之间更多的是激励机制，少有约束机制。

茂乐公司按照回款多少来考核工作业绩。有些从集团派出的业务人员为了达到考核要求，私自和经销商商定：只要你答应我的回款要求，我就答应你的返利条件；可以从集团给你要政策，甚至允许卖过期产品。更有些业务人员，主要精力除了用于催款和许诺，就是和经销商一起坑骗企业。

此外，茂乐公司内部部门岗位职责的设置，也存在诸多管理混乱的问题。销售部经理或业务人员，不仅可以保存签订的业务合同等资料，还可以与其负责的经销商进行对账工作，导致公司的销售和货款出现诸多弄虚作假或隐瞒的问题。

面对如此严峻的形势，茂乐公司开始了变革。变革力度可以用“大破大立”来形容：

第一步是企业组织结构方面的调整。目标是将原来粗放、经验主义的管理转为量化、标准化管理。

集团引进了十位在企业经营管理方面具有丰富经验的高级管理人员，将市场管理、品牌策划、战略管理和产品研发方面的领导权收归到高级管理层。增加中层干部人数，每名管理者明确自身的责任和权利，做到权责匹配，同时，同层管理人员不定期更换工作区域，以减少舞弊风险。

第二步是决定实施多元化发展，进军当前行业发展潜力非常大的酒店住宿行业，以此来分散在饮料行业中的经营风险。集团总部负责战略布局和计划、协调安排资源，并把集团的组织结构重新划分为四大事业部，包括华东事业部、华西事业部、华南事业部和华北事业部，实现多元化经营。

（1）依据我国《企业内部控制基本规范》的要求，从内部控制五要素中的“内部环境”、“控制活动”和“信息与沟通”角度简要分析茂乐公司存在的问题，并提出整改建议。

（2）依据纵向分工结构组织内部的管理问题，简要分析茂乐公司变革后管理层权利和人员的调整体现了哪些问题。

（3）简要分析茂乐公司变革后采用的组织结构类型，并说明该种结构类型的主要优缺点。

20世纪70年代中叶，K公司垄断了美国90％的胶卷市场以及85％的相机市场份额。

2000年之后，数码照相技术开始发展，此后的数年间，数码相机迅速地被人们接受。但是和传统的胶卷产业相比，数码照相产业技术粗糙、产值微薄、利润率低、远景不明。对数码技术短暂的尝试，让K公司认为不该朝数码的方向继续前进，选择了固执地坚守传统相机和胶卷的地盘，产品发展重点长期围绕着已有胶卷、印像和冲洗业务打转，压制了数码相机的进步。

很多K公司的员工其实已经清楚地看到了数字成像的未来，但公司高管却充耳不闻，将数字成像这一技术束之高阁，希望消费者继续使用传统相机继而购买其毛利率高达80％的胶卷，同时K公司也误判了数码发展的形势，没有预料到数码相机的增长速度是几何级的。由于数码拍照技术的兴起，传统胶卷业务一落千丈。胶片市场以每年10％的速度萎缩，公司收入不断下降，流动资金的匮乏日益严重。2003年9月，K公司正式宣布放弃传统胶卷业务，向数码拍照转移。

2009年K公司开始实施战略重组，仅当年就裁掉了近一半的员工。并要求重组后的每个部门根据未来的需求重新判断所有的费用以编制预算，实施数码成像的战略导向。但为时已晚，大势已去。2011年，K公司提交破产保护申请。2012年1月，K公司申请破产。

要求：

（1）简要分析K公司战略失效所属类型，以及战略失效的原因。

（2）简要分析K公司战略重组后采用的预算类型。

靓优是一家专业化妆品网站，作为中国电商界的黑马，靓优仅用三年时间，就完

成单月销售额从10万到6亿元的突破。2010年，靓优正式在纽交所挂牌，开盘便上涨32.43%，当年8月

份，其股价达到了39.45美元的历史最高值，总市值达30亿美元。

2017年8月，靓优公司发布一份收购方案，计划向其终极股东靓颖公司定向发行4亿股股份，发行价

格为每股8元，用于收购靓颖公司100%持有的青桔公司的全部股权，由此计算青桔公司整体估值超过30

亿元。青桔公司被收购前账面净资产为3200万元。

同年12月，靓优陷入售假风波。媒体独家报道了靓优供应商通过多个电商平台销售假冒服装和手表，并因此遭到了八家美律所起诉。虽然一众电商同被波及，但靓优却成为遭受打击最严重的。根据消协官网显示，消协2018年在靓优购买12种比较试验样品，其中有7种不达标，不达标率为58.3%。陷入售假风波中的靓优销售量大幅度下跌，多个厂区的多个生产线相继被叫停，之前的盲目生产，造成库存压力极大，直接引发了资金问题。

近几年公司经济效益不佳，多年没有股东分红，公司股价也一直处于低迷的状态。在2019年经济效益很不佳的情况下，靓优的CEO及15名高管人员均为自己装修了豪华办公室，同时为了参加与公司有关的商务活动，批准了购置5辆单价超过500万的超豪华汽车的文件。2020年，这些高管人员与关联方公司

串通舞弊，通过财务作假，完成了承诺的经营目标，从公司领走了1447万元的薪酬，超过了2019年的合

计950万的薪酬和同期2020年归属于股东的净利润水平。

2018年年末，靓优开始涉足其他产业，成立小鹿咖啡公司，将2010年在美IPO筹集的3亿美元中的款项，用于投资小鹿咖啡，并在短短40天时间内进行11笔融资，近35家机构入局，CEO还发起了利率高达15%的民间集资，融资金额达12亿元人民币。

小鹿咖啡领导人认为，目前中国市场对咖啡的消费量远低于国际市场，因此，很有发展前景，于是在短短2年内，咖啡门店的数量暴增到了4千多家。在门店疯狂扩张的同时，小鹿咖啡仍执着于多方融资进行烧钱营销，然而一系列的营销行为，并没有带来理想的收益。

在小鹿咖啡上市一年后的2020年4月初，小鹿咖啡自曝财务造假。该消息一经发布，迅速被多家财经媒体转载报道，在微博等网络平台上迅速成为了热门话题，引起了市场的极大关注。证监会关注到该情况时，要求小鹿咖啡及时聘请会计师事务所进行财务审计，最终会计师事务所证实存在财务造假的情况，并在出具的审计报告中详细的说明财务造假的情况。

2020年5月15日，小鹿咖啡收到退市通知后，曾要求举行听证会，希望撤销退市决定，但由于未能

及时发布2019年度财报，公司最后决定接受退市的安排。退市后，小鹿咖啡将面临行政处罚、刑事制裁及投资者集体诉讼等问题。

（1）简要分析靓优公司涉足其他产业前公司治理中存在的问题。

（2）依据《企业内部控制应用指引第6号——资金活动》，简要分析小鹿咖啡资金活动中存在的主要风险。

（3）简要分析小鹿咖啡公司治理基础设施在本案例中发挥作用的情况。

C影业成立于2000年，是好莱坞一家中型制片公司，倾向于制作大预算、以特殊效果为主的电影。该公司曾出品大量的高票房电影。2016年，W集团宣布以35亿美元现金收购美国好莱坞知名影视制作公司C影业，成为中国企业迄今在海外文化并购领域最大的一单，这也是中国企业第一次成为好莱坞重量级制作公司的“老板”。

2.对于W集团并购C影业，W集团董事长王涛表示主要基于两点原因：一是利用C影业上千个优质IP与W集团旅游产业联动，增加W集团旅游产业链的协同效应；二是提升W集团在全球电影市场中的地位，减少竞争。此外，W集团还会有更大的电影资本动作。业界专家认为，从商业角度来说，这笔交易对W集团和C影业是双赢。从W集团的角度来看，可以因此迅速在好莱坞电影制作领域获得一席之地。同时，W集团也可以凭借C影业出品的影片让W集团的影视业务在好莱坞获得更高的认可度。另外，W集团并购C影业后，将为C影业创造更多的市场机会，尤其是增长迅猛的中国电影市场，使C影业实现业绩高速增长。

3.然而这项并购并非一帆风顺，也存在着很多的风险。由于美国监管部门对于影视行业的监管较以前更为严格，因此在很大程度上影响着W集团的并购进程。并且由于收购完成时间较短、体量较大，涉及中美两国的电影制作业务，内容复杂，所以在整合的过程中存在着很多不稳定因素。通过比较W集团近两年的财务数据可以发现，W集团在并购C影业之后负债大幅增加，再加上因之前过高的并购费用所负担的债务，使得W集团在并购之后资金压力加大，流动性不足。W集团采用现金支付的方式来并购C影业，这对于并购方的资金流动性和融资能力的要求很高。虽然W集团的资信情况良好，信用等级也较高，但仍存在一定的风险。

要求：

（1）简要分析W集团并购C影业的动机；

（2）依据并购失败的原因，简要分析W集团并购C影业所面对的主要风险。

2005年之前金宝集团着重于公用事业，主要围绕城市燃气来推动企业发展。从2005年开始金宝集团专注于清洁能源的开发和利用，依托技术创新和商业模式创新，形成从能源开发、能源转化、能源物流到能源分销的上中下游纵向一体化的产业链条，为客户提供多种清洁能源组合的整体解决方案。金宝集团“清洁能源生产与应用”的宗旨日益清晰。

随着集团清洁能源战略目标的日益清晰，金宝集团于2006年年初进行了重大调整：一是调整组织结构，将金宝集团的原有3大产业集团调整为能源分销、能源装备、能源化工、生物化工等产业板块，总部下设的支持保障机构也做了相应的变更。

二是人力资源政策调整，实施以科技牵引集团发展清洁能源的战略升级。金宝集团启动科技人才梯队建设。努力实现拥有科研人员、工程设计人员、技术管理人员、项目管理人员、技术工人五类人才和领军人物、核心人才、骨干人才三级智力网络的优秀科技人才梯队。

三是在科技人才激励体系、运行机制方面，金宝集团依据价值共创与价值共享的人本思想建立科技人才激励机制。金宝集团的激励政策致力于激发员工创新能力，重实效、重贡献、重成果，向优秀科技创新人才和关键技术岗位倾斜，实行“智慧参与分配”和“技术参与股利分配”政策。技术与资本、劳动、管理一起，作为集团价值分配要素，以引导技术人员创造性地工作，全力攻克技术难关。建立以项目为基本单元。以项目成果为导向的激励机制，使激励和项目运作有机地结合起来。

要求：

（1）简要分析钱德勒“组织结构服从战略”理论在金宝集团的战略变革中是如何应用的。

（2）简要分析金宝集团采取的人力资源战略措施。

海思堡成立于2008年，伴随中国服装产业良好的大环境而快速成长。然而，2013年后海思堡销量大幅下滑、库存高企。因此2014年起，开始摸索探寻企业的突围之路，试图进行战略创新，开启数字化转型之路。海思堡的转型始于“学习”。2015年，由海思堡的董事长马学强带队，其高管集体去到酷特智能等两化融合的优秀企业学习。之后，海思堡确定了“服务于大品牌的小批量、时装化牛仔服装供应商”的差异化发展战略。为转变公司员工的观念，马学强再次组织去酷特智能参观学习，并在学习之后召集管理层开会，指出现在形势非常恶劣，外贸订单压缩，客户压价严重，同质化竞争，自己后续将把大部分的精力投入到数字化转型中，并承诺全力支持企业的数字化转型工作，借助信息技术的力量推动企业从批量生产升级到数字化大规模定制。经过此次会议，海思堡的核心管理人员统一了思想，协同了步调。

海思堡认为自身的力量有限，要实现数字化转型必须借助于外力，决定与酷特智能签订战略合作协议，引进其MES生产系统（ManufacturingExecutionSystem），推动生产数字化。这帮助海思堡省去了人工制版的时间，与传统生产模式相比，制造周期缩短约2/3。海思堡在和酷特合作的同时，于2015年成立了独立的子公司——尚牛智能制造有限公司，专门推进数字化的尚牛智能，广纳数字化人才。为了能够让尚牛智能能够高效运转，实现充分的信息流动和职能部门之间的深度合作，尚牛智能采用了灵活的结构和流程，组织形式更加有机。

由于在技术上始终有一些瓶颈无法突破，2017年，海思堡找到了中科院软件所，与他们共同筹建了一家高科技服务公司——中科智尚。依托中科智尚的研发、编程等技术能力，海思堡投资近六百万共完成了14个子系统的设计研发，这其中就包括昂贵的新一代MES系统。MES系统打造完成后，尚牛智能顺势发展了AI拍照量体技术，这是服装互联网个性化定制的核心技术。2018年尚牛智能已将这项关键技术的准确率提高到50%。它采用先进的拍照量体三维试衣技术，客户可以将所选款式、工艺的服装“穿着”在三维模型上，通过VR手段体验试衣效果。与此同时，海思堡还在品牌销售环节发力，决心打造消费端互联网平台，直连消费用户，从C端获取订单。2016年，尚牛智能制造公司通过自建“尚牛网”消费者互动平台及小程序，直接面向消费用户开展个性化牛仔服定制生产服务。消费者可以凭借自身爱好和审美需求来设计牛仔产品，实现了DIY自主设计，并参与到选款式、选面料、3D量体的体验式消费中，自己定义服装。

为了进军海外，海思堡于2017年成功与国际电商巨头亚马逊签订战略合作协议，加入亚马逊Accelerator项目，与亚马逊共建了一个男装牛仔服饰品牌。Accelerator项目的出现正好弥补了海思堡跨境电商人才缺乏、营销意识较弱、设计能力不足等问题。借助亚马逊网络，海思堡将自己的服装直接销售给全球消费者。到2018年，海思堡在海外的销售额实现翻倍增长。随着海思堡柔性生产能力愈发增强，其合作伙伴也愈来愈多。为了统筹协调合作伙伴、消费者与服装生产之间的关系，海思堡搭建了ASPOP平台，构建了虚拟组织，将服装产业中繁杂的过程囊括进来，让所有的事情都在这个平台里流转、解决。为了继续完善该平台，海思堡与海尔的工业互联网平台COSMOPlat9对接，双方联合，携手推进平台发展运营。ASPOP平台在海尔COSMOPlat的帮助下逐步走向正轨。目前，海思堡为国内外众多知名服装品牌供给服装，经营业绩大幅提升。

要求：

（1）简要分析海思堡公司战略创新的情境；

（2）分析数字化技术对海思堡公司战略的影响；

（3）简要说明海思堡公司数字化转型所采用的发展战略的途径。

中简科技是一家生产、销售高性能碳纤维及碳纤维织物的公司，产品主要应用于航空航天领域。近年来，随着航空航天领域的不断发展，全球碳纤维市场需求以每年10％的增长率上升。在市场需求不断提升的背景下，近年来，中简科技业绩稳增，年营业收入由2014年的6029万元，增至2016年的1．5亿元；净利润由2014年的1271万元，增至2016年的5984万元。

但中简科技披露的财务数据存在三大疑点。其一，中简科技在2016年向前五大供应商采购金额合计为1858．95万元，占当期采购总额的比重为76．79％，由此计算采购总额为2420．82万元，对应含税采购总额也不会超过2832．36万元。但在中简科技当年的财务报表中显示，现金流量表中“购买商品、接受劳务支付的现金”项目2016年支出金额高达3495．54万元，显著高于同期采购总额对应的资金支付需求。其二，2017年上半年中简科技对客户M的应收账款余额为2305．91万元，而在2016年年末对该客户的应收账款余额还仅为423．99万元，说明2017年上半年应收账款余额净增加了1881．92万元。但是中简科技在2017年上半年销售了973．6万元碳纤维和625．57万元碳纤维织物，合计销售额尚不足1600万元。其三，中简科技2016年和2017年上半年的产品产销率均不足100％，其中2016年产销差达926．66千克、2017年上半年的产销差则为2007．84千克，合计2900多千克产成品的新增库存，相当于2017年上半年实际产品销量23859．03千克的十分之一以上。由于中简科技已于2019年3月成功过会，4月首次公开发行股票并在创业板上市初步询价及推介公告，其披露出的虚假财务数据会误导财务报告使用者，干扰市场。

中简科技当前在产的湿法T700工艺的碳纤维产品涉嫌侵犯北京化工大学的专利，在研究的干湿法工艺碳纤维与中科院和中复神鹰的核心技术权属存在重大争议。中简科技在招股说明书中对核心技术及其权属争议的披露采用“文字游戏”进行隐瞒，其行为涉嫌虚假记载、误导性陈述和重大遗漏。中简科技应收账款余额占比较大主要与航空航天行业的特性有关。由于航空航天装备的产业链较长，货款结算程序复杂、周期相对较长，导致公司的应收账款具有回收周期相对较长、期末金额较大的特点。高占比的应收账款有可能会对公司盈利和资金状况造成以下不利影响：如果未来客户资信情况或与公司合作关系发生恶化，将可能因应收账款不能及时回收形成坏账；若应收账款规模进一步扩大、账龄进一步上升，坏账准备金额会相应增加，对公司经营成果造成不利影响；如果应收账款规模扩大，也会影响公司经营性现金流量，对公司资金状况造成不利影响，并可能导致银行贷款和财务费用的增加而影响公司盈利能力。

我国航空航天行业高度集中的经营模式导致企业普遍具有客户集中的特征。中简科技生产的高性能碳纤维已通过航空航天型号验证，成为了国内大型航空航天企业集团的主要供应商。公司与主要客户形成了密切配合的战略合作关系，且这些客户对公司产品具有较高依赖性。如果现有客户需求受国家国防政策变化而大幅下降，而中简科技又没有其他的销售渠道，则较高的客户集中度将对公司的经营产生一定影响。

要求：

（1）依据《企业内部控制应用指引第14号——财务报告》，简要分析中简科技面临的财务报告风险；

（2）依据《企业内部控制应用指引第8号——资产管理》，简要分析中简科技面临的资产管理风险；

（3）依据《企业内部控制应用指引第9号——销售业务》，简要分析中简科技面临的销售业务风险。

一项调查报告显示，方便面虽然是方便食品，但我国消费者非常关注方便面的口味和品质。除了口味以49．0％的比率排在购买因素的第1位之外，有38．5％的消费者关注方便面的品质；关注品牌和价格的消费者比率分别为30．5％和27．0％；关注方便面的配料和面的弹性的消费者比率也分别达到26．5％和26．0％，同时还分别有18．5％和17．0％的消费者更关注方便面的营养和卫生。

K牌方便面在我国方便面市场占据1／3左右的市场份额，其在产品口味、品种、包装、品牌传播等方面都走在其他方便面企业的前面。但是，K牌方便面的特色程度正在逐步减退，一些中小方便面企业和新进入方便面市场的品牌通过差异化的品牌策划、产品策划、市场策划和销售策划，在某个细分市场或某个区域市场取得竞争优势，借此在方便面市场做强做大。

（1）品牌定位差异化。例如，W牌方便面通过非油炸的品牌定位，与K牌方便面形成了明显的市场区隔，使W牌方便面很快成为方便面市场知名品牌。

（2）产品卖点差异化。例如，J牌弹面以面的弹性作为产品的新卖点，与K牌方便面在产品上形成了差异，从而成就了J牌方便面品牌。

（3）产品口味差异化。例如，T牌老坛酸菜牛肉面，通过推出新的产品口味，与K牌方便面等产品在口味方面形成了差异，赢得了消费者的认同，产品销量迅速增加，同时提升了T牌方便面的整体品牌形象。

要求：

（1）根据调查报告显示的信息，你认为在方便面市场竞争适宜采用何种基本竞争战略?为什么?

（2）W牌方便面、J牌弹面、T牌老坛酸菜牛肉面采用的是什么样的竞争战略?阐述采用这种竞争战略的优势。

（3）分析K牌方便面所采用的竞争战略正在面临的风险。

艾丰公司是一家汽车零部件制造商，于2012年在上海证券交易所主板首次公开发行股票实现上市。上市后，公司权益资本从2009年的5.37亿元，跃升至15.69亿元，增长达2.92倍。

公司成立后一直从事汽车零部件制造，以投入自有资金为主，再吸收部分风险投资资金入股，以有效降低融资成本。

公司多年以来，积累了丰富的生产管理经验，拥有优秀的销售团队和畅通的销售渠道，以及完善的营销体制建设；同时和国内多家一线汽车制造商建立并保持着长期合作关系。

在公司逐步发展过程中，逐渐形成了一种“狼兔精神”，即既具有狼一样敏锐的市场反应能力，有事事争先的主动进攻意识；又具有兔子一样强烈的生存意识和危机意识，有机智灵活的快速反应能力。

在公司文化的引领下，依靠强大的资金和产能支持，自2013年起，公司瞄准新能源汽车——燃料电池汽车的未来发展机会，开始转型生产燃料电池动力系统。2014年，艾丰公司在国内设立燃料电池动力系统的生产基地，建设了五个厂房。同时，坚持科技创新，设立世界级领先研发中心，生产国际一流的燃料电池动力系统。

2015年公司掌握了燃料电池动力系统生产的核心技术，其自主研发的质子交换膜燃料电池动力系统，已获得多项国际专利，销售客户包括国内前三大客运车制造商。由于公司产品性能稳定、使用寿命长，受到燃料电池汽车制造商的高度认可。

2016年，艾丰公司单月出货量从3000万大幅提升至8000万，制造能力已经远远超过昔日的龙头老大。在研发能力上，公司具有数量较多的技术储备，也汇聚了一批经验丰富的研发人员，形成了较强的研发能力。2019年在国内现有的研发中心的基础上，又分别在M国和O洲设立了研发中心。

通过调研，董事长王某在公司董事会议上提议将“抓住市场机会，增加产品销量，降低燃料电池动力系统的成本”作为公司的战略目标。技术部负责人陈某指出公司并没有掌握燃料电池动力系统的两个关键组件——电堆和气体循环系统生产的核心技术，目前依赖进口，通过增加产量降低可控成本的空间有限。王某认同陈某的观点，据此将“通过并购，逐步掌握核心技术，增强公司在激烈市场竞争中的实力”确定为公司的战略目标。

（1）从企业资源角度，简要分析艾丰公司资源“不可模仿性”的主要形式。

（2）简要分析艾丰公司的企业能力。

（3）运用辨别企业核心能力的3个关键性测试，简要分析艾丰公司是否具备核心能力。

五粮香公司（以下简称“五粮香”）位于四川省宜宾市，是中国一家著名的白酒酿造集团。

宜宾市位于四川省南部，属于南亚热带到暖湿带的立体气候，山水交错，风景秀丽，自古以来就是一个多民族聚集的地方。宜宾地处“中国白酒金三角”核心区，位于四川盆地南缘，川、滇、黔三省结合部，是长江上游的重要生态屏障，属亚热带湿润季风气候，适宜微生物的生存，构成得天独厚的酿酒环境。

宜宾位于北纬27°50′—29°16′，东经103°36′—105°20′，年平均降雨量高达1200毫米，气候温和，年平均气温17.6℃，宜宾年平均日照1018.2小时，常年温差和昼夜温差小，湿度大，非常有利于酿酒原料的生长，是农作物在同纬度地带气候最佳地区之一。

五粮香酒最早可以追溯到明朝时期。明初，林氏家族创立五粮香酒坊，融合雪曲酿制精要，将最初的五粮香酒配方中的蜀黍替换为南洋玉米，最终形成了更趋完美的林氏配方。清朝同治年间，五粮香酒坊在原有酿造配方的基础上，进一步总结提炼出了林氏秘方，极大改善了五粮香酒的纯度和口感。

民国初年，五粮酒坊通过融合西方酿酒技术，并继续改进酿酒配方。经过改进，五粮香酒迅速打开了国际市场，国际市场份额不断提升。数百年来，通过不断的传承和创新，成就了今天科学配比的“五粮香配方”。新中国成立后，五粮香酒坊经过企业改革，成为了现在的五粮香公司。

1995年，五粮香公司荣获“中国酒业大王”称号，是白酒行业内唯一获此殊荣的企业。2000年，五粮香酒公司销售收入达到了500亿元，名列“全球品牌价值500强”、“中国品牌价值200强”。2018年，

五粮香酒公司的销售额突破了800亿元，其品牌价值进一步提升，名列“中国品牌价值100强”。

五粮香公司的品牌价值之所以不断的提升，和五粮香公司的高效经营有着重大密切联系。

近年来，五粮香公司加大研发力度，研发的制酒工艺包含14道关键控制环节、200多个工序、近2000个控制参数，主要用于现代工艺与传统酿制结合。新开发出的酒品，一经上市，便受到了消费者的喜爱。由于研发需要大量的资金，公司在投入内部资金的同时，还通过银行贷款来获得资金，向银行提交的贷款的部分财务数据显示，公司的投资报酬率为15%，销售利润率为20%，大大高于市场的平均收益水平。

公司在加大研发的同时，积极不断的强化终端销售市场，推进“百城千县万店”工程落地（“百城千县万店”指的是通过在上百个大中城市、上千个重点县区建设上万家高质量的核心销售终端），优化现有渠道结构，打造五粮香产品差异化的渠道竞争力。经过市场调研，五粮香酒在高端酒市场的占有率已经达到了33%，同类产品的市场份额排名第一，全球知名度进一步提升。

（1）依据决定企业竞争优势的资源判断标准，简要分析五粮香具有竞争优势的资源。

（2）简要分析新中国成立后五粮香公司的企业能力。

资料一：

1984年，国内最大的汽车零部件供应商万欣公司与U国L公司签订了每年贴牌生产20万套万向节的合作协议，开展代工生产OEM业务。1994年，万欣U国公司在U国注册成立，万欣公司正式进入U国汽车零部件市场。

虽然有为U国客户代工生产的经历，但是作为中国第一个走进U国的汽车零部件企业，万欣U国公司来自新兴市场的低端形象很难得到U国企业和消费者的认同。万欣U国公司在注册时就被当地同行奚落“你们还不如养马有前途”；公司向U国企业出售经检验没问题的油脂时却以质量不合格为由屡遭退货；公司向客户提供自己擅长的低价供货方案，客户根本不买账；公司尝试向U国K公司推销产品时，业务员连门都进不去，只能在传达室谈业务；公司初次收购U国当地企业并调整员工假期遭到工会强烈反对，工会声称“即使倒闭也不会让中国企业兼并”。接踵而来的歧视和挫败让万欣U国公司意识到自己不能凭借母公司在国内资源能力的优势获得认可，要在U国生存必须适应U国规则，并彻底融入U国的经济和社会文化体系。

万欣U国公司将“瞄着U国主流社会”的本地化改造作为首要任务，不再沿用母国总部的管理理念和方法。万欣U国公司聘请U国人为首席运营官和首席财务官，在内部建立起一套符合U国国情的运营体系，重新设计了一整套规范的工作程序。在用人方面，万欣U国公司打破从国内大量派人的老框框，从当地招聘人才，按当地标准付薪。这一系列本地化举措使万欣U国公司弱化了中国企业的形象，满足了U国市场对一家普通汽车零部件企业的基本期望。此外，万欣U国公司在与客户交往中的表现也一步步获得认可，例如在市场出现波动时，一家积压了大量库存的客户向万欣U国公司求助，尽管当时公司自身经营也有困难，但还是立即收回了库存并换新货给客户。后来这家客户主动搭桥，使一家知名企业成为万欣U国公司的大客户。

万欣U国公司在U国逐步立稳脚跟后，开始收购一些品牌价值高但经营不善的公司。1999年万欣U国公司收购L公司，这笔收购使它取代L公司成为世界上拥有最多万向节专利的公司。2000年万欣U国公司收购T公司，从而成为U国最大的汽车轮毂加工装配基地和供应商。2001年万欣U国公司又收购U国零售商A公司，获得了A公司的汽车制动器技术与品牌、U国连锁维修店和釆购渠道。万欣U国公司非常注重规避跨国并购可能带来的风险，例如，在收购L公司时，为了绕开工会的制约，万欣U国公司联手当地企业一起收购；在收购T公司时，万欣U国公司不仅没有解雇富余员工，还扩建厂房并招收新员工，帮助T公司渡过难关。

万欣U国公司在与当地客户的积极互动中彰显自己的信誉和能力，让外界逐渐了解并默许这家零部件企业的发展壮大。

资料二：

2003年万欣U国公司正式成为主机厂的一级供应商，同年收购K公司，该公司是翼型万向节传动轴的发明者和全球最大的一级供应商；2005年万欣U国公司收购U国F汽车公司的一级供应商S公司和轴承企业G公司。一系列成功的收购进一步为万欣U国公司的信誉和形象加码。

2008年全球金融危机爆发，汽车产业是受影响最大的产业之一，U国三大汽车公司都陷入困境。原本现金流耐受力就较差的U国企业在危机冲击下纷纷倒下，众多供应商走向破产。而谨慎的资金管控措施让万欣U国公司在金融危机中保持良好的经营状况。此前万欣U国公司成功地帮助一些危机企业扭转局面在业内积累了不错的声誉，危机爆发后很多企业主动找到万欣U国公司希望能够被其收购。万欣U国公司曾经在竞购H公司时败于一家私募基金公司，而在金融危机的冲击下这家基金公司被迫清盘，H公司的管理层主动沟通希望被万欣U国公司收购。

金融危机中万欣U国公司找到了进一步发展的突破口。万欣U国公司意识到金融危机前公司要尽可能适应和服从外部环境的要求，危机后公司则应当发挥自身优势,朝更有利的方向施加影响。

万欣U国公司运用自身和总部独有的优势整合内外部资源，帮助很多危机中的U国企业渡过难关，并做出“即使公司有困难,仍然保证一不裁员、二不减薪、三不减福利”的承诺。

DR公司是一家汽车电子感应器公司，在金融危机中不得不出售。出售前公司所有者联系了万欣U国公司收购过的公司，了解到这些公司被收购后得到万欣U国公司及其总部很好的资源整合，因此拒绝另外4家竞标收购者而决定出售给万欣U国公司。2007年U国AI公司被万欣U国公司并购后其大股东评价“万欣的并购会让现代化的U国汽车工业企业变得更加赚钱”。2008年U国F汽车公司旗下的M工厂因严重亏损被迫剥离。万欣U国公司收购M工厂后对其生产经营方式进行全面改造。在并购H公司后停掉了该公司的一些生产线，将设备运到万欣公司中国公司进行生产，H公司主要负责组装、技术开发、测试、售后服务和物流，以发挥各自优势。在收购U国T—D公司后，万欣U国公司通过对T—D公司和中国总部整合国内零部件生产资源能力的优势相对接，把等速驱动轴打造为继万向节之后又一个世界老大产品。2009年万欣U国公司收购U国DS汽车转向轴业务后，为十分不景气的U国汽车业挽救约150个工作岗位。一系列的并购及其之后的资源整合，不仅拯

第二部分应试指导及同步训练救了被并购公司，也让他们认识到万欣公司的强大实力与中国国内完备的产业配套能力。

同时，万欣U国公司收购一级供应商，通过财务支持帮助它们渡过难关，为3500位U国人保住了工作，也让万欣U国公司生产的零部件得以在U国三分之一的汽车上使用。

资料三：

新能源汽车的问世对传统汽车制造业带来严峻的挑战。在全球环境保护的压力下，万欣公司也开始向新能源汽车领域挺进。但是由于起步晚、缺少高端技术研发人员和营销人员，万欣公司的电动车零部件核心技术远远落后于国内外的领先企业，也缺少整合供应链的资源和能力，更没有早期进入者所具有的经验曲线等成本优势。为了克服公司进入新能源汽车领域的诸多障碍，2012年底，万欣U国公司协助集团总部参与竞购深陷破产危机的U国AB公司。

AB公司是U国一家研制和生产锂离子能量存储设备的厂商，曾被U国政府和市场寄予厚望。竞购期间U国诸多政府官员与行业专家强烈反对将AB公司卖给万欣公司，他们认为AB公司是U国重点企业且部分业务和军方有直接关联，被万欣公司收购会威胁U国国家安全。为了减少万欣公司在U国受到的政治压力，万欣公司向国内备案以获得国家的背书，增加谈判筹码；万欣公司始终承诺整体收购，并维持其2000多名员工的工作岗位，这与其他8个竞标者只对AB公司的部分业务感兴趣不同；更关键的是，万欣公司只收购AB公司的民用业务，绝对避开涉及军方的业务。万欣公司的收购方案展现了愿意承担社会责任的企业形象，得到了AB公司首席执行官的高度认可，妥善化解了来自外界的压力。

对AB公司的收购完成之后，万欣U国公司代替总部开始直接接管万欣公司在U国的新能源汽车业务。2013年公司聘请U国人R先生管理AB公司，要求他在不影响研发的前提下不断削减开支。R先生削减医疗福利，取消了免费食物和卡布奇诺咖啡机等待遇。在甩债务、拓业务、削福利这三板斧之后，AB公司终于扭转了亏损，开始步入正轨。之后，万欣公司继续向AB公司提供培养核心业务必要的财务支持，推动AB公司进入汽车电动化、电网储能及其他全球性市场，包括进入中国市场。

2013年10月万欣公司将其所有的电池制造业务交给AB公司承担，这成为双方建立互信的重要里程碑。万欣公司还开放了AB公司的实验室并建立“AB创业技术项目”，与20多家电池公司开展联合研发。万欣公司通过收购AB公司获得了世界顶尖的电池技术，与全球主流客户建立了业务联系，在新能源电池领域也更具号召力。

2014年初，经过多轮角逐，U国批准了万欣U国公司对FS电动汽车公司的收购，标志着万欣公司全面进入新能源汽车整车制造产业。在收购FS公司期间，万欣U国公司同样遭到非议，被指责“偷窃U国技术”。然而FS公司所在州州长和议员对万欣U国公司表示支持：“万欣U国公司在U国20多年，形象一直比较靠谱”。并购后，万欣U国公司履行承诺，将FS公司的工厂从欧洲F国搬回U国，复产后创造了300多个工作岗位。

2015年11月，FS公司宣布与D国BM公司结成重要合作伙伴关系，万欣U国公司认为这一合作不仅将技术和资本绑在一起，而且将名誉与品牌绑在一起。万欣U国公司又一次向U国新能源市场展现自身实力，也让评价者认可其在新业务中的行为和战略。

要求：

（1）简要分析万欣U国公司成立之初所面对的社会文化风险。

（2）简要分析万欣公司国际化经营进入U国市场的主要动因。

（3）简要分析万欣U国公司在U国实施发展战略的主要途径。

（4）简要分析万欣U国公司在U国釆用并购战略的动机与所规避的主要风险。

（5）简要分析万欣公司在全球价值链分工中角色的转变与企业升级类型的变化。

（6）依据新兴市场的企业战略，简要分析万欣U国公司协同总部是如何在U国实施“抗衡者”战略的。

（7）依据企业资源能力的价值链分析理论，简要分析金融危机后，万欣U国公司协同总部是如何整合资源能力，重新构筑被并购企业的竞争优势的。

（8）简要分析万欣公司进入新能源汽车新兴产业所面对的早期进入障碍。

（9）依据《企业内部控制应用指引第4号——社会责任》，简要分析万欣公司与万欣U国公司进入新能源汽车领域是如何规避履行社会责任风险的。

新兴钢铁股份有限公司（以下简称“新兴钢铁”）为一家在上海证券交易所上市的钢铁公司，主要从事以不锈钢为主的特殊钢产品的生产和销售。与主要用于建筑业的普通钢不同，不锈钢属于规格较高的钢种，主要用于机器、设备及汽车等方面的制造。由于市场竞争对手较少，不锈钢的生产技术水平要求较高，不锈钢的毛利率远高于普通钢产品。随着我国经济迅速增长，制造机器、设备及汽车的工业不断发展，这带动我国不锈钢的需求显著增加。行业普遍认为在未来数年不锈钢产品的需求仍将持续上升。

制造不锈钢的一种重要原料为镍。镍广泛用于工业及消费产品。包括不锈钢、磁铁、铸币、镍黄铜及镍青铜等多种合金。全球镍生产量约三分之二是用于制造不锈钢。我国的镍矿石本地供应量有限，因此近年镍的进口量大幅上升。2015年2月，镍的价格为12000美元／吨，价格创历史新高，镍价格急升主要是由于存量低而需求上涨。根据行业报告显示，推动镍全球需求上升的其中一项主要因素为我国不锈钢产量迅速增长。该报告预期镍价格将会在短期内持续上升。由于我国本地镍矿石的供应量不可能在可预见的将来大幅增加，我国必须继续进口镍矿石以应付本地需求。

新兴钢铁原本为一家中型钢铁公司，除了生产不锈钢产品外亦生产其他的普通钢产品。董事们基于不锈钢产品的市场需求增长较快，而且毛利率远高于普通钢，在2015年重组了新兴钢铁，将普通钢业务剥离后以其不锈钢业务上市，并用上市募集的资金收购了另外一家中型不锈钢生产企业。合并后的不锈钢产能由每年100万吨倍增至200万吨。新兴钢铁的董事们认为，产能上升可使公司更能发挥本身在采购原材料的成本优势，而扩大产能的规模经济效益可提高营运效率，降低单位成本。

新兴钢铁所需的镍矿石原本全在国内采购，但随着新兴钢铁的不锈钢产量大幅提高，国内供应商所能提供的镍矿石已不能满足新兴钢铁的生产需要。由于镍矿石本地供应量有限，新兴钢铁近两年的需求基本上由国外进口镍矿石满足。

新兴钢铁的镍矿石一般是从加拿大及澳大利亚的不同供应商进口，在计入运输费用后，每吨的平均采购价仍较国内的采购价略低，但采购价及供应量随国际总体需求波动，新兴钢铁未能获得稳定的镍矿石供应。

经过一轮探索后，新兴钢铁在2017年在某东南亚岛国找到了一个新的镍矿石供应商（以下简称“岛国供应商”），并向其尝试采购了数批镍矿石。

该供应商提供的镍矿石品质较好，镍含量为1％，其他供应商镍矿石的镍含量平均为0．7％。由于该岛国较为接近我国，海运费用较低，由该岛国矿石提炼的镍金属单位成本比由加拿大及澳大利亚矿石提炼的低，最终生产出来的不锈钢产品毛利率由原来的25％提高到30％。

为了进一步了解这个新的镍矿石供应来源，新兴钢铁委托一家技术顾问公司对该岛国供应商进行深入的调查研究。根据技术顾问公司提交的技术报告，该岛国供应商的矿场位于海岸边，矿场邻近合适的港口设施，可以低成本托运矿石，而且由于矿石的硅含量较低，比较适合新兴钢铁的高炉加工。矿场的另一优点是其矿石均在表层，且矿场地势平坦，可简单有效地进行采矿业务。该矿场的镍矿石含量约一亿吨，而现时新兴钢铁的镍矿石年需求量为500万吨，估计按年增加至12年后年需求量为1500万吨。岛国供应商获得该岛国政府授予矿场的独家勘探及开采权，有效期尚余12年，可于期满时向该岛国政府协商续约费用及其他条件。岛国政府批准开采权时明确规定每年可以开采的矿石上限为1500万吨。

新兴钢铁位于国内的铁矿及炼钢业的中心区，邻近数个大型铁矿及焦煤生产商，而且所在地区人力资源较为充裕，镍矿石供应成为新兴钢铁扩大产能的唯一生产资源限制。由于镍矿石的价格及供应量均不稳定，新兴钢铁的董事们认为这种情况不利于新兴钢铁的业务发展，经常研究新兴钢铁的公司战略。

董事们认为在众多的公司总体战略中，发展战略是以发展壮大企业为基本导向，是致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或某几方面获得增长的战略。根据新兴钢铁目前的情况，选择发展战略最有利于实现企业的总体目标。

新兴钢铁的董事们在阅读了技术顾问公司对岛国供应商的技术报告后认为收购岛国供应商可能是一个符合公司战略、可以解决生产资源限制的有效方案。董事会为此成立了收购专案小组，并委任梁董事为组长。梁董事有丰富的公司战略及财务管理经验，曾担任新兴钢铁重组上市工作小组的组长，亦担任公司上市后收购另一不锈钢生产企业的工作小组组长。

梁董事的进一步调查研究发现，岛国供应商虽然已开采了该矿场两年，但仍然只是在矿场的一个小型区域开采，并未展开全面的采矿活动，也未购置足够的机器设备，且并无充足人力资源。原因是由于岛国供应商缺乏自有资金，而岛国的金融业并不发达，当地银行未能为岛国供应商提供所需的贷款，而岛国供应商亦无上市或其他融资渠道。经梁董事与岛国供应商初步洽商，梁董事向董事会汇报了岛国供应商的所有者有意将岛国供应商整体出售（包括该企业、其勘探和开采权及其矿场等）。

梁董事向董事会汇报了其他相关的资料。按梁董事介绍，该岛国的经济发展水平较低，其货币与美元挂钩，由于生活水平较低，通货膨胀并不严重。由于岛国供应商现只处于初步运营阶段，新兴钢铁在收购成功后须投入资金采购机器设备，同时需要大量招聘采矿工人。岛国的劳动人口较多，招聘矿工较为容易，但由于普遍外语能力较差，管理人员必须选择当地人。然而当地的管理人员较为匮乏，但岛国供应商的现有管理层是曾到澳大利亚留学的矿业专家。

现时国际市场上的镍矿石一般是以美元计价，梁董事估计岛国供应商在全面生产后的镍矿石年生产量可以全部用于新兴钢铁的不锈钢业务，即使有剩余的镍矿石，梁董事认为也可以按市价售给国内的其他需要镍矿石的企业。

为了符合岛国的相关外汇法规、关联方交易和税法的要求，岛国供应商售给新兴钢铁的镍矿石必须以市价计价，而且以岛国货币现金结算。梁董事建议安排岛国供应商将每年度的净利润以现金股利方式分配给新兴钢铁。

新兴钢铁成功收购岛国供应商后，董事会认为新兴钢铁的业务产生了根本的改变：①以前只在我国生产经营，但现在的业务包括了一家在国外的子公司；②以前只是生产不锈钢，但现在的业务包括了开采镍矿石。为此，董事会决定，在未来几年内新兴钢铁最主要的战略是认真发展岛国供应商的开采能力，购置全面投产所需的机器设备，并且确保岛国供应商的镍矿石生产可以全面配合及支持新兴钢铁的不锈钢生产业务，最终达到岛国供应商的所有镍矿石均提供给新兴钢铁，而将新兴钢铁外购镍矿石量降至最低。

新兴钢铁在镍矿石的供应得到保证后，将全力专注扩展其不锈钢业务，不仅要成为国内不锈钢的最大供应商，更希望能够打入国际市场。因此新兴钢铁在可预见的将来不会发展不锈钢以外的其他产品和业务。董事会要求梁董事研究收购岛国供应商后，新兴钢铁应该采用何种组织结构。梁董事对组织结构的八个主要类型进行了分析后，重点考虑产品事业部制结构、M型企业组织结构、战略业务单位组织结构及矩阵制组织结构等四种结构类型。另外，梁董事还应董事会的要求对企业内决策的层级结构进行分析，比较了集权型及分权型的优点及缺点，并且从营业环境出发，分析新兴钢铁应该是一家机械式企业还是有机式企业。

另外，董事会认为，收购了岛国供应商后，由于当地法规的要求，必须以岛国货币现金结算与岛国供应商购买矿石的货款，新兴钢铁将会面对较大的外币汇兑风险。董事会要求梁董事分析收购岛国供应商带来的外币汇兑风险并提供应对方案。新兴钢铁并无使用金融工具进行套期活动的经验，董事会因此要求梁董事在可能的情况下避免使用金融工具。

要求：

（1）概括介绍发展战略的三种基本类型，指出哪一种类型最为适合新兴钢铁，并说明原因；

（2）列出新兴钢铁董事会在决定收购岛国供应商时必须考虑的在成功收购后出现的主要风险类型；

（3）针对岛国的政治风险及法律风险与合规风险，提出新兴钢铁应采取应对措施的建议；

（4）分析产品事业部制和战略业务单位两种组织结构的优点及缺点；

（5）针对新兴钢铁在收购岛国供应商后面对的汇率风险，说明新兴钢铁若运用衍生产品进行风险管理需满足的条件。

资料一

海蓝公司是一家以数据和技术驱动的新零售平台，希望为消费者打造社区化的一站式新零售体验中心，用科技和人情味带给人们“鲜美生活”，2013年在深交所上市。目前国家已经出台了《农产品冷链物流发展规划》，网络安全的管理和电子商务市场的法制化建设，使得生鲜电子商务的竞争环境更加稳定，技术交流更加方便。

此外，随着人们收入水平的逐渐提高，可支配消费收入持续增加，人们越来越注重生活品质和健康，势必要在生鲜产品的质量上投入更多关注，电子商务消费习惯目前在中国广大中青年消费者心中已经根深蒂固，海蓝公司有机会获取更多的目标客户。

近年来，生鲜产业的养殖成本在不断的提高，人工成本、原材料成本、场地租金等成本较前几年有了大幅度的上涨。养殖成本的增加，迅速传导到生鲜产品的销售价格上，生鲜产品销售价格面临较大的价格上涨压力。

目前生鲜行业随着几大巨头的进入，加速了经营环境的恶化，价格战此起彼伏。在生鲜产品品质保障方面，海蓝公司拥有良好的口碑。在人才储备方面，海蓝公司拥有一支高质量团队。

海蓝公司还拥有完善的销售网络体系，在全国建有近5万个销售网点，消费者可以便捷的在网点采购生鲜产品。

虽然海蓝公司有完善的销售网络体系，但海蓝公司在满足消费者对生鲜产品更高质量要求方面依然存在不足；另外，在市场细分和目标市场定位方面，海蓝公司存在较为严重的与竞争对手趋同的情况，加之海蓝公司目前的自营业务模式过重，重资产拖累情况比较严重。

资料二

在2015年，海蓝公司实行低成本、线上线下结合等创新模式运营。海蓝公司凭借自身硬实力打破了原有的供销模式，帮助农业上游重构生鲜供应链，让“新零售”业态返璞归真。

海蓝公司一方面凭借着已经建立完善的物流体系，大大降低了生鲜产品在物流领域的运输成本；另一方面，通过引进最新智能化设备，海蓝公司进一步优化了前场后仓、履带传输、自动补货的模式，使得配送成本大幅下降。正是因为这些颠覆性创新，海蓝公司才能在不设最低消费限制，且全部免费送货上门的模式下，很快达到盈亏平衡，成为行业里的领头羊。

部分企业计划进入生鲜行业，但是由于一时无法建立其完善的物流体系和仓储配送系统，实现不了低成本运营，难以盈利，不得不放弃进入生鲜产业的计划。

在终端销售领域，由于在运输、仓储环节降低了相应的成本，使得海蓝公司整体的产品成本较低，在面对消费者时，其调控商品价格的能力进一步增强。

海蓝公司在2018年计划进行差异化运营。在现在这个时代，消费者的需求是企业关注的重点，传统的以产品为中心的观念已不再适用，消费者对产品有更多的选择权，并且消费者的需求是多样化、个性化的。而且基于现代科技的快速发展，大数据、云计算、物联网等技术为企业的发展提供了更多的可能性。

企业可以实现数字化运营，提高零售的销售效率和商店的运营效率；借助大量的用户数据，可以了解到消费者的喜好、消费习惯、消费行为并形成用户画像，对消费者的需求进行预测，进行个性化推荐。据此海蓝公司计划针对三类中高端消费人群推出特色服务。

第一类为追求生活质量的家庭用户，这类用户年龄大多集中在70后至90后，该群体对生鲜食材质量和新鲜度要求较高，但对价格变动的敏感性较低，乐于尝试新鲜的方式去享受生活，而海蓝店内食材新颖高档，商品种类接近进口食品超市，恰能呼应其需。

第二类为依赖便利店或轻餐的办公室白领，鉴于海蓝在传统超市的购物场景中还设置了一定面积餐饮体验区，买来的食材可以现场加工烹饪加之其线上也供以顾客各菜系的熟食定餐，极大方便了白领中午就餐，保证了简餐质量。第三类为周末带着孩子去超市消遣同时购物的家长，海蓝门店互动体验活动丰富，能同时满足儿童的兴趣与家长的购物需求。

资料三

海蓝公司的企业文化中，十分强调并重视合法性，并通过不断的加强思想教育，在全体员工中灌输对企业忠诚，尽职尽责的思想。在工作中，要求员工围绕着限定的工作规章和程序来处理事务，有分歧，还是依靠规章和制度来解决。决策权集中在上层，在公司的组织结构中，强调等级和地位，资历在员工晋升中发挥着重要作用。

创业初期，公司创始人极为重视组织的文化建设工作，不惜一切代价广揽高素质、开拓型、敬业型人才，从开始选拔人员时就重视组建高素质的团队，为建设高品质的人文环境打下了良好的基础；公司崇尚团结协作、集体奋斗的精神，这种独特的企业文化，把广大员工凝聚到一起。海蓝公司以其超强的成本控制能力、快速的市场反应、持续的产品创新、严格而完善的质量控制与检验、人性化的售后服务等优势，在新零售平台独占鳌头。

公司在取得了巨大的成就后，管理层有所松懈，特别是在更换了公司董事长之后，公司安于现状、不思进取的情况愈发明显。公司管理者、员工之间出现诸多“小帮派”，一些公司经营策略因为利益的不均衡难以正常执行，导致公司内部存在一定程度的人浮于事、推诿扯皮现象，战略执行过于形式化、定位不清晰问题明显，公司执行效率有所下降。

由于公司的管理者在制定投资战略时只考虑利润而不考虑实际的现金流量，导致投资的项目由于后期资金不足而失败。投资项目的失败使得公司2019年发生了巨额的亏损。为了在资本市场中筹集资金，海蓝公司董事会授意财会部门在编制公司的财务报表时虚报了亏损，并作出了盈利的假象，使得公司对外提供的报表看起来非常不错，投资者大量购买公司的股票，使得公司的股价大幅上升。

后来有员工向税务部门举报公司存在财务舞弊的行为，经过外部相关人员重新审查财务报表，证明该公司的报表存在问题，最终导致股价大幅下跌，许多投资者遭受损失。

海蓝公司管理层发现了上述风险，及时采取了补救、整改措施，经过一年的发展，公司的财务状况有较为明显的改善：公司的净利润率显著高于其他品牌；存货周转期显著低于同行平均值；采取保守的财务管理政策，取得较高水平的速动比率，公司负债率一直保持稳定的状态，能够保证公司的持续经营能力；公司资本报酬率ROCE也明显高于行业平均水平。

要求：

（1）结合资料一，利用SWOT分析模型对海蓝公司的内外部因素进行分析。

（2）结合资料二，分析海蓝公司在2015年采用成本领先战略的优势。

（3）结合资料二，从市场情况的角度，简要分析海蓝公司在2018年计划实施差异化战略的条件。

（4）结合资料三，简要分析海蓝公司企业文化的类型，并说明理由。

（5）结合资料三，依据文化与绩效的关系，简要分析海蓝公司在创业初期和步入正轨阶段文化对企业绩效的不同影响。

（6）依据《企业内部控制应用指引第14号——财务报告》，简要分析海蓝公司在财务管理中面临的风险。

（7）依据“企业业绩衡量指标”，对衡量海蓝公司“较为明显改善的财务状况”的几个主要指标进行分类，并说明具体内涵。

柳木匠工艺品有限公司于2000年成立，一直高度专注于木梳等小木制品生产，是国内一家具有传统文化特色的小木制品生产企业。

传统生产塑料梳子的企业往往采用价格作为竞争的主要手段。柳木匠敏锐地察觉到近年来消费者对保健、防静电等功能的需求，这意味着一个绝佳的市场机会。

为了避开与传统塑料梳子的正面较量，柳木匠将目标客户聚焦在追求养生保健、爱国风、防静电等等消费群体方面，打造了“心意元”、“天地合”、“倾国倾城”、“窈窕”等功能性和情感化的产品系列，不仅吸引了追求健康养生的消费群体，还吸引了一批追求时尚、爱国风又注重性价比的年轻群体。这样的选择让柳木匠的产品品质与创新力不断提高，实现了跨越式的增长。

为了避开与传统塑料梳子的正面较量，柳木匠将目标客户聚焦在追求养生保健、爱国风、防静电等等消费群体方面，打造了“心意元”、“天地合”、“倾国倾城”、“窈窕”等功能性和情感化的产品系列，不仅吸引了追求健康养生的消费群体，还吸引了一批追求时尚、爱国风又注重性价比的年轻群体。这样的选择让柳木匠的产品品质与创新力不断提高，实现了跨越式的增长。

此外，柳木匠抓住顾客的潜在需求，以高品质的木梳和独特的文化品位塑造品牌个性，树立了品牌形象，把原来中低端的顾客也吸引了过来，创造出了一个巨大的市场。

柳木匠的价值创新点主要形成了“双核心价值”。一是用先进的工艺技术提高了发梳的实用功能。上个世纪60年代塑料工业在我国兴起，塑料发梳充斥市场，大多制造简单、成本低廉，传统木梳厂家生产的木梳、牛羊角梳的做工技术落后，梳齿有棱角，梳头时比起塑料梳子来容易挂断头发，木梳行业逐渐走向没落，失去市场。

要打开市场就要先抓住木梳的实用价值。柳木匠产品定位是以木为本质，在技术上将现代制造技术与传统手工艺技术相结合，将现代流行时尚与中国传统文化工艺相结合。将产品的艺术性、工艺性、观赏性、收藏性与实用性相结合。

柳木匠设计人员秉承中国传统手工艺精华，奉行“我善治木”、“好木沉香”的产品理念，将传统工艺与现代专利抛光技术、插齿技术结合起来，使梳齿圆滑、手感舒适，而且用料考究，具有防静电、保健、顺发等基本功能，更进一步地，它将实用和艺术很好的结合起来，创造了多样的梳体造型，赋予其艺术美的品位，适应了人们的审美观。凭借着木梳的高质量、美感，柳木匠已经在品质上取得了跨越式的进步，拉开了和竞争对手的距离，企业步入了优秀行列。

二是依靠传统木梳行业的底蕴，把古典文化和人性情感注入到了产品中，开发了木梳的第二价值。木梳这一传统小商品，被赋予传统古典文化是增值的关键。具有古典气息的“柳木匠”品牌，扑面而来的文化气息，古朴的购物环境，造型精致、雕花独特的小梳，精心设计的国风风格的锦袋作为包装袋，这些都是消费者所钟爱的。

柳木匠的核心消费群体为女性顾客，柳木匠木梳现代中不失传统，传统中不失现代，给予了她们渴望得到的文化上的认同感，让“柳木匠”的小梳子，成为“小资”女性的标志和最爱。

柳木匠剔除批发、超市、便利店、商场分销，减少广告宣传费用，通过多环节压缩运营成本。同时致力于增加工艺技术含量，每一把梳子都是经过三十六道手工工序精心打磨而成。这些梳子大致有两类，木梳原汁原味，角梳冰清玉洁。大多取材于上等的黄杨木、桃木、枣木，通过草染、生染等手工工艺精心打磨，再经蒸、烘、高温加压等特殊工艺处理而成的。

比如草木染工艺，利用严格的中药配方，再把这些中药进行压汁，然后把梳子放在里面浸染，这样就制成了柳木匠公司产品中很有名气的一款梳子“草木染”。目前经过不断发展柳木匠已形成以木梳产品系列为主打，木镜系列、木筷系列，以及一定规模的香扇、饰品、办公用品等“柳木匠”品牌产品体系。

（1）依据红海战略和蓝海战略的关键性差异，简要分析柳木匠实行蓝海战略的特征。

（2）简要分析柳木匠运用蓝海战略重建市场边界的路径。

R酒店有限责任公司（以下简称R酒店或公司）是一家布局一线城市的经济型连锁酒店。截至2007年，公司在北京、上海等一线城市开设了300多家连锁酒店，凭借较高的市场占有率成为国内知名的全国性连锁酒店品牌之一。

R酒店实际控制人李明凭借其在大型旅行社担任经理时累积的旅游业经验，将商旅人士定位为目标客源，尽量在餐馆、商场、停车场及洗衣店等周边选址，重点打造“简洁、舒适、快捷”的主题酒店。为了降低初期的投资成本，R酒店放弃了自建酒店的传统商业模式，而是采用租赁旧厂房或写字楼进行酒店改造的轻资产模式。在设施方面，R酒店不断简化酒店要素，精简了豪华大堂、KTV等传统酒店设施，客房仅提供简单整洁的洗漱用品，配以淋浴、分体式空调等基本设施，降低了日常维护及更新费用。在舒适性方面，酒店引进国外功能床垫，以增加床的舒适度，配备可调节工作椅，为商旅人士提供舒适的工作环境。在服务方面，遵循快捷原则，酒店前台人员须在5分钟内为客人办理完入住或结账手续，客服中心为顾客提供24小时便利服务。R酒店利用互联网技术，率先在经济型连锁酒店推出官网订房系统。公司为了对连锁酒店进行规范化经营，在销售、采购、投资等十几个方面推出管理手册。分店的所有经营决策，均需分店店长、总部分管负责人、总部职能部门负责人及集团总经理的审核批准。为了进一步降低成本，部分分店开始与其他餐饮娱乐公司租用同一栋楼宇。2007年9月，R酒店大连分店由于同一栋楼宇中的娱乐场所发生火灾而被殃及。在R酒店准备进一步巩固一线城市并大力发展二三线城市市场的时候，管理层发现其轻资产模式导致从银行融资越来越困难。

我国一线城市的经济型酒店经过十余年的发展，初步形成了全国性连锁品牌、区域性连锁品牌、国际品牌三足鼎立的局面。在关注度较少的二三线城市则涌现出大量民宿酒店，这些民宿酒店虽然在形式上模仿经济型酒店，但质量参差不齐，难以满足住客的需求。在房屋租赁及人工成本逐年上涨的情况下，因顾客对房价敏感度较高，酒店住宿价格上涨空间有限，经济型酒店的利润空间开始逐年收紧。但由于国内居民人均可支配收入不断提高，老百姓越来越注重改善生活水平和生活方式，旅游也逐渐成为老百姓改善生活水平和方式的重要选择，旅游住宿需求依然旺盛，再加上国内举办大型展销会或博览会逐渐增多的良好契机，风险投资公司均看好经济型酒店的发展潜力，并陆续开始对大型经济型连锁酒店进行投资。通过评估当前经济型酒店发展面临的环境后，R酒店决定积极准备创业板上市，以筹集资金扩大经营规模。

要求：运用SWOT分析方法，简要分析R酒店上市前的优势、劣势、机会和威胁。

1983年，博海公司由摩托车制造转向汽车生产，并于1990年在北京车展上亮相了第一辆汽车。由于在当时国内市场上，汽车还是属于少数人的奢侈品，博海公司与业内其他公司一样，将产品定位于高档豪华轿车。但因为博海汽车在品牌形象上不占优势，产品价格又与竞争对手不相上下，所以公司在规模上始终没有多大突破，年产销量达不到预期目标。

博海公司在对消费市场和自身产品进行认真分析后意识到，我国汽车行业已经逐渐从计划经济向市场为主和用户需求为导向进行转变，国内汽车从少数人的奢侈品转为大众消费品的时机已经来临，市场青睐众多老百姓买得起、用得起的经济实用型轿车。在各方面都处于弱势地位的博海公司决定打价格战，生产B系列家庭经济型轿车。

2000年，博海公司向媒体公布了汽车生产的各项成本，同时将其推出的车型全线降价达20％。博海公司的行为遭到了同行的反对，但获取了大多数消费者的支持。2003年，汽车市场整体迎来“降价大潮”，B系列汽车平均降价3万多，降价最多的一款达5万元。从2003年上半年销量来看，博海公司稳居榜首，购买经济型轿车的人士占到了汽车潜在消费群体的半数以上。博海公司集中资源扩大核心业务，并与多家平台合作在全球范围内进行销售。

博海公司为保持成本优势，通过合并具有制造优势的零部件生产企业，形成了完整的产业链条，使得产品零部件自制率处于行业领先地位；与同类企业的零部件自制率相比，在成本、生产率、设备利用率、规模经济等方面都具备竞争优势。在部分汽车配件的供应方面，博海公司同时采用自制和外购两条路线，当自制的质量和价格有优势时，采用自制；当自制明显不如外购有竞争力时，就毫不犹豫地采用外购，甚至关掉自制部门。同时博海公司发挥其灵活的民营企业机制，实施全方位的承包责任制，并将全球最先进的信息化管理工具应用于企业的生产。随着各个部门对承包制的严格实施，企业生产效率得到了极大的提高，运营成本也由此降低。

要求：

（1）从市场情况和资源能力两个方面简要分析博海公司实施成本领先战略的条件。

（2）简要分析博海公司的市场营销组合策略。

乐泰公司创办于1996年，经过20多年的发展，成长为一家综合性的集团公司，主营产品涉及电视、便携式电冰箱、手机、厨具等，在国内外享有较高的知名度。对于不同的产品业务，乐泰公司采取不同的战略来提高自身的竞争力。

（1）电视业务。在该业务领域，乐泰公司确立了“技术立企”的发展战略，拒绝参与电视行业价格战，每年将销售收入的5%投入研发。并且实行奖金与开发成果相匹配的奖励制度，将技术开发人员工资涨到同类工人的3倍来激励技术开发人员。

在强大的研发实力的支持下，乐泰公司电视业务的发展历程中，经历了4个转折点：研发成功国内首块数字视频处理芯片、建成国内第一条液晶模组线、ULED电视与激光电视并行、转型布局智能电视。

（2）便携式电冰箱业务。与普通的家用冰箱不同，主要生产的是针对糖尿病患者出行的一种冷藏盒，这款便携式的冷藏盒属于可以带上飞机、高铁的便携式小冰箱，使得胰岛素可以随身携带，只要过安检的时候说明其用途即可，满足了多数糖尿病患者的出行需求。

（3）手机业务。为了打造物美价廉的手机，不仅事先调研了解用户的需求；还坚持做顶级配置、真材实料、高性能、高体验，强调超用户预期的性价比。其发售的第一款手机，与市场上其他同配置手机相比价格便宜近乎一半。成功地打造了自己的手机品牌，靠口口相传积累了大量粉丝用户，节省了大量广告费用。

（4）厨具业务。由于市场中厨具产品众多，乐泰公司决定在生产运营方面加强管理，提升产品竞争力。在生产厨具产品过程中，一方面以满足顾客需求为目标，建立适当的产品质量标准，设计顾客所期望的质量水平的产品，努力提高顾客的满意度；另一方面，在保证质量的前提下，努力降低各个环节的成本，从企业角度，降低生产成本和制造成本，从产品流通角度，降低产品流通成本，从顾客角度，降低顾客的产品使用成本，让产品发挥最大的使用效益。

（1）简要分析乐泰公司电视、便携式电冰箱业务所实施的竞争战略类型。

（2）简述“战略钟”理论的涉及的战略类型，并依据该理论简要分析乐泰公司手机业务所采用的竞争战略类型。

（3）依据材料分析乐泰公司在厨具业务方面实施生产运营战略时，其关注的竞争重点。

文章脉络分析：

[1]自然段：M公司背景与发展总述。

[2]自然段：公司创新理念及其手机新的营销路线。

[3]自然段：HM新手机的销售策略

[4]-[5]自然段：“M”家的多元化发展。

[6]-[7]自然段：数字化发展与“万物互联”的理念

[1]M公司是一家互联网新兴企业，主营业务原以手机设计、销售为主，现已转型为多品牌、跨业态的多元化企业。纵观M公司的发展历史，可以大致分为三个阶段。

[1]自然段：M公司背景与发展总述。

[2]2010年初，公司经过消费者市场调研，发现智能手机用户大都年龄分布在20～30周岁左右，想要尝试新鲜事物，精于自己动手DIY，并且价格合理的手机。M公司创始人王某认为，公司必须进行产品创新，推出引领手机潮流的产品，才能在未来的发展中立足。王某提出了“专为发烧而生”的宣传口号，其不仅要求公司的研发团队从技术角度创新，还鼓励公司的其他员工大胆提出创新性的想法，当好创新构思“引路人”的角色。M公司在内部进行产品设计的时候，还和外部手机软件、硬件供应商积极协调，要求生产、设计、提供出符合需求标准的软硬件产品。在整个公司团队的通力合作下，反复进行产品完善，最终推出了一款搭载“A”系统的M1手机。与市场同类相比，M1手机定价3999元，与市场上其他同配置智能机相比价格便宜近乎一半，M1搭载的手机操作系统开放了底层权限，允许用户对手机系统进行更改、订制，满足了使用者自己动手表达个性化的期望，M1手机一经推出广受好评。公司在后续机型中广泛听取各方意见，每年以2～3款新手机的速度投放市场，并一度取得不错的反响。

[2]自然段：公司创新理念及其手机新的营销路线。

[3]进入2016年后，公司高层发现当年推出的M系列手机，市场反响平平，购机者对主推的几款机型显得无动于衷，最终的全年出货量只有年初预定计划的一半左右。2016年成为M公司发展史上的“滑铁卢”。各家媒体发文指出，现有手机市场已经饱和，M公司的前景不容乐观。公司高层经过市场分析，认为智能机已全面取代了原有功能机，操作系统的两大阵营已形成。“I”系手机在2016年依旧大卖，且达到了一个前所未有的里程碑，消费者面对琳琅满目的各机型显得更为冷静，渐渐两极分化的局面开始形成，手机市场并未衰退反将引来又一波持续增长，媒体所称的手机市场饱和论站不住脚。公司为迎合消费者将调整产品策略，从市场中其他的手机商那里抢夺客户，提高销售，新战略将在原有M系列机型的基础上，新创一个品牌“HM”，使之成为智能手机中的“价格收割者”，该品牌主打性价比优势，考虑到面向群体为对影音、游戏并不感冒的用户，新手机在配置上进行了精简，同时对待机时间、屏幕尺寸做了加强。新产品在投放时并未进行过多的广告投放，主要依靠“M粉”的口碑营销。手机放货时借鉴了A公司饥饿营销策略，需要网上预约才能购买，预约人数超过首批投放量时改为摇号中签购买。HM系列手机迎合了对价格敏感但对配置不太在意的用户，一经投放，引发了网上排队购机的现象。依托M系列与HM系列的双品牌经营，M公司在2017年打了一个销售“翻身仗”。

[3]自然段：HM新手机的销售策略

[4]至2017年末，我国智能手机市场的基本格局已经形成，M公司的市场占比次于A公司与S公司位列第三。前期出色的产品定位不仅为公司带来了大量的现金流收入，更是赢得了从媒体到购买者的交口称赞。为公司多元化发展奠定了扎实的客户基础。公司高层决定不再只是做一家手机销售商，想要开始试销一些手机大类以外的产品。M公司敏锐地意识到智能化家居产品乃是大势所趋，而手机可以成为家庭整体电器的遥控器与指挥棒，公司可以以其手机为切入点，实现各项产品的对接，设计一套从硬件到软件的整体解决方案。设计人员提出了名为“M家”的概念。“M家”不单指某一具体产品，而是包括了多样家用电子产品，各产品之间可以单独使用，也可以联网使用。如电子秤产品与运动手环产品，可以将人体各项

数据采集进M手机，并会由后台对用户数据进行分析，规划个性化的膳食配方与运动计划后在手机端显示，厨具产品对照用户数据，比照人体需要，结合科学的健康食谱对用户的烹饪提出建议。“M家”系统产品用户界面友好，使一些以往不善于操作的大龄人士也易于上手，既拓展了用户群体，也反过来促进了手机销量。“M家”是一次对传统家用电子产品的颠覆，各产品之间交流互通，形成了一个开放式、模块化的“生态圈”。M品牌形象良好，价廉物美，产品线还在不断地丰富。“M家”概念是公司运用蓝海战略的一次尝试，使M公司成为继中国BAT公司之后的又一互联网巨头企业。

[5]随着企业产品品种的不断增加，规模迅速扩大和市场竞争环境的日趋激烈，M公司还建设了大数据和互联网的智能平台。该智能平台能够收集客户与企业之间交互时的大量数据，挖掘和分析这些数据，帮助客户参与到产品的需求分析和产品设计等创新活动中，使企业推出更符合市场需求的产品。平台还能根据用户海量行为数据分析、洞察和预测客户的偏好，据此提供满足需求的产品。

[4]-[5]自然段：“M”家的多元化发展。

[6]在发展手机业务的同时，2014年，M公司利用Y公司的互联网平台技术开始搭建以手机业务为中心的信息分享平台，以此来整合供应链、生产产品、技术、渠道、服务等的各项数据。众多类型的企业发现其潜在优势后，先后进驻该平台。在平台内，供应商可以及时了解下游企业的需求量，生产企业则可以根据销售数据对产品需求进行预测，及时调整产品结构，顾客也可以入驻该平台，在平台提出自己的意见建议，生产企业可以根据顾客的要求为其提供定制化的产品或服务。M公司作为中心企业，为各个生产企业的产品提供技术支持，提高各个生产企业的产品智能化程度。

[7]M公司在此基础上提出了“万物互联”的理念。通过技术手段，使得各种科技产品互通，提高效率，加快重铸产业结构，改变生产方式、生活方式和空间格局。以手机为中心的管控系统研发成功，通过手机即可控制大部分产品的使用，极大提高了生活的便利化和智能化。比如，在进入房间之前，通过软件操作，提前将室内的空调开启等。该平台的发展为M公司带来了更多的发展机遇。

[6]-[7]自然段：数字化发展与“万物互联”的理念

（1）简要分析M公司战略创新赖以实现的关键情境之一——建立创新型组织的表现。

（2）简要分析M公司在第一阶段和第二阶段确定目标市场时所采取的战略选择。

（3）简要分析M公司在第二阶段的市场营销组合策略。

（4）依据企业价值链的两类活动，简要分析M公司在第一阶段和第二阶段的主要优势。

（5）简要分析M公司在第三阶段采用多元化战略的优点。

（6）简要分析M公司数字化技术对公司战略的影响。