43.M 公司是一家互联网新兴企业,主营业务原以手机设计、销售为主,现已转型为多品牌、跨业态的多元化企业。纵观 M 公司的发展历史,可以大致分为三个阶段。
资料一
M 公司初创于 2010 年初,彼时的手机市场正面临着前所未有的“大地震”。传统的功能机正在向全触摸大尺寸的智能手机演进,行业面临加速洗牌。原占全世界手机出货量近一半的行业第一巨头“N”公司节节败退,并在不久后彻底倒下。在同年的 6 月,被誉为科技界引领者的 A 公司发布了搭载新“I 系统”的第四款手机,再一次引发了行业潮流。
与“I”系列手机并驾齐驱的是由美国互联网巨头 G 公司开发的“A”操作系统,“A”系统以专利授权的形式开源给手机制造商使用,每一家手机制造商如果想要生产“A”系列手机需要支付一笔不菲的专利许可使用费,在售产品中无论是“I”系手机还是“A”系手机价格偏高,动辄七八千元的价格让想要尝新的消费者望而却步。经市场调研,智能手机用户大都年龄分布在 20~30 周岁左右,想要尝试新鲜事物,精于自己动手 DIY,但又苦于囊中羞涩往往需要几个月的工资才能凑足一部新手机的钱。M 公司看准了市场机遇,打出了“专为发烧而生”的宣传口号,推出了一款搭载“A”系统的 M1 手机。
与市场同类相比,M1 手机定价 3999 元,与市场上其他同配置智能机相比价格便宜近乎一半,M1 搭载的手机操作系统开放了底层权限,允许用户对手机系统进行更改、订制,满足了使用者自己动手表达个性化的期望,M1 手机一经推出广受好评。公司在后续机型中广泛听取各方意见,每年以 2~3 款新手机的速度投放市场,并一度取得不错的反响。
资料二
进入 2016 年后,公司高层发现当年推出的 M 系列手机,市场反响平平,购机者对主推的几款机型显得无动于衷,最终的全年出货量只有年初预定计划的一半左右。2016 年成为 M 公司发展史上的“滑铁卢”。各家媒体发文指出,现有手机市场已经饱和,M 公司的前景不容乐观。公司高层经过市场分析,认为智能机已全面取代了原有功能机,操作系统的两大阵营已形成。
“I”系手机在 2016 年依旧大卖,且达到了一个前所未有的里程碑,消费者面对琳琅满目的各机型显得更为冷静,渐渐两极分化的局面开始形成,手机市场并未衰退反将引来又一波持续增长,媒体所称的手机市场饱和论站不住脚。公司为迎合消费者将调整产品策略,从市场中其他的手机商那里抢夺客户,提高销售,新战略将在原有 M 系列机型的基础上,新创一个品牌“HM”,使之成为智能手机中的“价格收割者”,该品牌主打性价比优势,考虑到面向群体为对影音、游戏并不感冒的用户,新手机在配置上进行了精简,同时对待机时间、屏幕尺寸做了加强。
在生产上,M 公司决定将原先自己设计、生产的模式改由外包给手机制造商生产,自己转型为一家工业产品及用户系统设计的企业,轻量化的资产运营可以大大削减成本,提高效率。新产品在投放时并未进行过多的广告投放,主要依靠“M 粉”的口碑营销。为促进手机销售,引导消费者购买手机,借鉴了 A 公司饥饿营销策略,需要网上预约才能购买,预约人数超过首批投放量时改为摇号中签购买。HM 系列手机迎合了对价格敏感但对配置不太在意的用户,一经投放,引发了网上排队购机的现象。依托 M 系列与 HM 系列的双品牌经营,M 公司在 2017 年打了一个销售“翻身仗”。
资料三
至 2017 年末,我国智能手机市场的基本格局已经形成,M 公司的市场占比次于 A 公司与 S 公司位列第三。前期出色的产品定位不仅为公司带来了大量的现金流收入,更是赢得了从媒体到购买者的交口称赞。为公司多元化发展奠定了扎实的客户基础。公司高层决定不再只是做一家手机销售商,想要开始试销一些手机大类以外的产品。M 公司敏锐地意识到智能化家居产品乃是大势所趋,而手机可以成为家庭整体电器的遥控器与指挥棒,公司可以以其手机为切入点,实现各项产品的对接,设计一套从硬件到软件的整体解决方案。
设计人员提出了名为“M 家”的概念。“M 家”不单指某一具体产品,而是包括了多样家用电子产品,各产品之间可以单独使用,也可以联网使用。如电子秤产品与运动手环产品,可以将人体各项数据采集进M 手机,并会由后台对用户数据进行分析,规划个性化的膳食配方与运动计划后在手机端显示,厨具产品对照用户数据,比照人体需要,结合科学的健康食谱对用户的烹饪提出建议。“M 家”系统产品用户界面友好,使一些以往不善于操作的大龄人士也易于上手,既拓展了用户群体,也反过来促进了手机销量。
“M 家”是一次对传统家用电子产品的颠覆,各产品之间交流互通,形成了一个开放式、模块化的“生态圈”。M 品牌形象良好,价廉物美,产品线还在不断地丰富。“M 家”概念是公司运用蓝海战略的一次尝试,使 M 公司成为继中国 BAT 公司之后的又一互联网巨头企业。
随着企业产品品种的不断增加,规模迅速扩大和市场竞争环境的日趋激烈,M 公司还建设了大数据和互联网的智能平台。该智能平台能够收集客户与企业之间交互时的大量数据,挖掘和分析这些数据,帮助客户参与到产品的需求分析和产品设计等创新活动中,使企业推出更符合市场需求的产品。平台还能根据用户海量行为数据分析、洞察和预测客户的偏好,据此提供满足需求的产品。
资料四
在发展手机业务的同时,2014 年,M 公司利用 Y 公司的互联网平台技术开始搭建以手机业务为中心的信息分享平台,以此来整合供应链、生产产品、技术、渠道、服务等的各项数据。众多类型的企业发现其潜在优势后,先后进驻该平台。在平台内,供应商可以及时了解下游企业的需求量,生产企业则可以根据销售数据对产品需求进行预测,及时调整产品结构,顾客也可以入驻该平台,在平台提出自己的意见建议,生产企业可以根据顾客的要求为其提供定制化的产品或服务。M 公司作为中心企业,为各个生产企业的产品提供技术支持,提高各个生产企业的产品智能化程度。
M 公司在此基础上提出了“万物互联”的理念。通过技术手段,使得各种科技产品互通。以手机为中心的管控系统研发成功,通过手机即可控制大部分产品的使用。比如,在进入房间之前,通过软件操作,提前将室内的空调开启等。该平台的发展为 M 公司带来了更多的发展机遇,但也面临着一些问题。一方面,由于平台内企业和顾客数量越来越多,导致数量暴增,如何储存并快速地对大量信息进行筛选、分析,成为目前 M 公司亟待解决的难题。而且数据量暴增导致 M 公司无法使用传统服务器来进行管理,需要借助云系统来管理,但是这种系统存在一定安全隐患。另一方面,由于 M 公司的平台建设技术是由 Y 公司提供的,并没有掌握关键的核心技术,导致使用成本居高不下,且在某些方面无法满足平台内各企业的特殊需求,制约了 M 公司的进一步发展。
要求:
(1)运用辨别企业核心能力的 3 个关键性测试,简要分析 M 公司在第一阶段和第二阶段是否具备核心能力。
(2)简要分析 M 公司在第一阶段和第二阶段确定目标市场时所采取的战略选择。
(3)简要分析 M 公司在第二阶段的市场营销组合策略。
(4)依据企业价值链的两类活动,简要分析 M 公司在第一阶段和第二阶段的主要优势。
(5)根据资料三,简要分析 M 公司在第三阶段采用多元化战略的优点。
(6)根据资料四,简要分析 M 公司数字化技术对公司战略的影响。
(7)根据资料四,简要分析 M 公司在数字化战略转型中面临的困难。