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在我国宏观经济分析中，一般把（ ）等视为一致性指标。
本题主要考查分析和预测经济波动的指标体系。一致指标，也叫同步指标，这些指标的峰顶和谷底出现的时间与总体经济运行的峰谷出现的时间一致，可以综合地描述总体经济所处状态。在我国，一般把工业总产值、固定资产投资额和社会消费品零售总额等视为一致指标。
某高校现有30000名学生，1550名大学教师，在明年的招生计划当中，预计招生15000名新生，离校毕业学生人数5000名。为了确定需招聘教师的数量，该校对5家不同的高校进行了调查，得到以下数据，见下表：
若该高校采用面试法招聘教师，其优点为（ ）。
某高校现有30000名学生，1550名大学教师，在明年的招生计划当中，预计招生15000名新生，离校毕业学生人数5000名。为了确定需招聘教师的数量，该校对5家不同的高校进行了调查，得到以下数据，见下表：
主观判断法包括（ ）。
某高校现有30000名学生，1550名大学教师，在明年的招生计划当中，预计招生15000名新生，离校毕业学生人数5000名。为了确定需招聘教师的数量，该校对5家不同的高校进行了调查，得到以下数据，见下表：
该高校在确定教师人数招聘数量时，所采取的预测方法是（ ）。
某企业经过几年成长，目前已在本行业处于较为领先的地位，但企业内部却出现了核心员工流动率逐渐上升，员工士气不佳，产品次品率上升等问题。为了顺利实施稳步经营、不断扩大市场占有率的发展战略，人力资源部决定从薪酬方面着手，加大员工激励力度，以达到保留核心员工、激发现有员工工作热情、增强员工忠诚度同时吸引高新技术人才的目的，公司对全体员工实行了员工持股计划、股票期权计划等形式的激励。但经过两年的实施，公司发现实际状况并没有得到明显的改观。
非上市公司股权激励包括（ ）。
某企业经过几年成长，目前已在本行业处于较为领先的地位，但企业内部却出现了核心员工流动率逐渐上升，员工士气不佳，产品次品率上升等问题。为了顺利实施稳步经营、不断扩大市场占有率的发展战略，人力资源部决定从薪酬方面着手，加大员工激励力度，以达到保留核心员工、激发现有员工工作热情、增强员工忠诚度同时吸引高新技术人才的目的，公司对全体员工实行了员工持股计划、股票期权计划等形式的激励。但经过两年的实施，公司发现实际状况并没有得到明显的改观。
该公司之所以没有达到预期的激励目的，从其自身看，原因可能是（ ）。
某企业经过几年成长，目前已在本行业处于较为领先的地位，但企业内部却出现了核心员工流动率逐渐上升，员工士气不佳，产品次品率上升等问题。为了顺利实施稳步经营、不断扩大市场占有率的发展战略，人力资源部决定从薪酬方面着手，加大员工激励力度，以达到保留核心员工、激发现有员工工作热情、增强员工忠诚度同时吸引高新技术人才的目的，公司对全体员工实行了员工持股计划、股票期权计划等形式的激励。但经过两年的实施，公司发现实际状况并没有得到明显的改观。
根据企业的发展战略，其薪酬管理应具备的特征包括（ ）。
某企业经过几年成长，目前已在本行业处于较为领先的地位，但企业内部却出现了核心员工流动率逐渐上升，员工士气不佳，产品次品率上升等问题。为了顺利实施稳步经营、不断扩大市场占有率的发展战略，人力资源部决定从薪酬方面着手，加大员工激励力度，以达到保留核心员工、激发现有员工工作热情、增强员工忠诚度同时吸引高新技术人才的目的，公司对全体员工实行了员工持股计划、股票期权计划等形式的激励。但经过两年的实施，公司发现实际状况并没有得到明显的改观。
在员工持股计划中，为了使持股额拉开差距，企业可以选择的分配标准包括（ ）。
某公司是一家中小型制造企业，由厂长全面主持企业的生产经营活动，按照厂部、车间、工段、班组层次划分职权，逐级下达指令。厂里的职能管理人员只起到参谋指导作用，无权直接对下级单位发号施令。在日常工作中，下级通常只接受其直接上级的指令，明确每个人只有一个直接上级，而每个上级直接管辖的下属为3～9人。一开始厂长还能够亲临各个车间，现场直接领导，但随着公司业务和规模的扩大，这种管理已经超出了他力所能及的范围，变得非常艰难，企业的管理也因此陷入混乱。迫切需要进行变革。
假如该企业进行组织变革最适合采用以（ ）为中心的变革。查看材料
某公司是一家中小型制造企业，由厂长全面主持企业的生产经营活动，按照厂部、车间、工段、班组层次划分职权，逐级下达指令。厂里的职能管理人员只起到参谋指导作用，无权直接对下级单位发号施令。在日常工作中，下级通常只接受其直接上级的指令，明确每个人只有一个直接上级，而每个上级直接管辖的下属为3～9人。一开始厂长还能够亲临各个车间，现场直接领导，但随着公司业务和规模的扩大，这种管理已经超出了他力所能及的范围，变得非常艰难，企业的管理也因此陷入混乱。迫切需要进行变革。
该组织形式的主要缺点是（ ）。查看材料
某公司是一家中小型制造企业，由厂长全面主持企业的生产经营活动，按照厂部、车间、工段、班组层次划分职权，逐级下达指令。厂里的职能管理人员只起到参谋指导作用，无权直接对下级单位发号施令。在日常工作中，下级通常只接受其直接上级的指令，明确每个人只有一个直接上级，而每个上级直接管辖的下属为3～9人。一开始厂长还能够亲临各个车间，现场直接领导，但随着公司业务和规模的扩大，这种管理已经超出了他力所能及的范围，变得非常艰难，企业的管理也因此陷入混乱。迫切需要进行变革。
该企业的管理层次和管理幅度分别为（ ）。查看材料
