华创公司成立于2011年，现有员工1500人。总公司仅设一些职能部门，没有业务部门，但总公司下设若干从事不同业务的分公司。公司高层非常重视绩效考核工作，每季度末对分公司领导班子成员进行考核。具体办法是：总公司分管副总分别召开各分公司全体员工大会，听取分公司领导述职报告，之后，再由总公司分管副总和员工按一定权重（4：6）对其考核测评。考核内容由三个方面构成：被考核单位的经营业绩结果、被考核者的态度情况以及发展潜力，三者的权重分别古30%、40%和%，根据加权平均得出总分。分公司领导班子成员的考核结果分为四个等级，每一等级所占比例如下表所示：考评等级优良中差比例20%30%40%50%　　对分公司领导班子成员考核完成后，总公司领导会在总结会上对考核结果进行说明，并将具体情况反馈给个人。但每次的绩效考核结果并没有与晋升、薪酬挂钩，总是不了了之。
该公司绩效考核指标权重及标准设计上存在的问题是（　　）。

A.绩效考核主体权重中，总公司分管领导的权重过低
B.考核内容的指标权重中，业绩指标的权重过低
C.对被考核者的发展潜力进行评价的周期过短
D.绩效考核标准过高，对被考核者的压力过大

答案： A、B、C

本题解析：

绩效是对工作行为及工作结果的一种反映，也是员工内在素质和潜能的一种体现。绩效考核用来衡量、评价、反馈并影响员工的工作特性、行为和结果。通过绩效考核，可以评估员工的实际工作效果，控制员工的工作过程，并对其进行针对性的奖励和惩罚，了解员工的发展潜力，最终实现员工与企业的共同发展。由被评估者的上级对员工进行考核是企业中最常用的方法，因为上级通常最熟悉员工的工作行为和工作结果，在绝大多数的情况下，他们是评价员工的最佳人选。从事事务性工作的员工，考核周期会短一些；从事管理工作和技术工作的员工，考核周期会长一些。根据上述论述，绩效考核的重点应是员工的实际工作结果，即业绩指标；考核的主体应是上级领导；对管理人员的考核周期应长一些。

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