Y公司为其新开发的A产品专门成立了A产品事业部，负责A产品的研发和销售工作。A产品是一种全新概念的产品，市场发展前景良好，市场上暂时没有类似的产品能与其相比。公司对该部门的要求是：尽一切可能占领市场，加大对研发的投入，保持技术的领先性，树立品牌的形象，最近两年对利润率的要求不高。Y公司为该部门设计了今年部门的平衡计分卡，设计的结果如表1： 表1：A产品事业部平衡计分卡的指标表
该部门为了避免销售人员的无序竞争，每个细分地区只有一个销售人员来负责，并按月度对销售人员进行奖金的发放，发放规则如表2： 表2：A产品事业部销售人员奖金发放对应表
（1）请评价该部门平衡计分卡关键业绩指标的设置情况。（12分） （2）A产品事业部奖金发放方式的优势是什么？（8分）
（1） 请评价该部门平衡计分卡关键业绩指标的设置情况。（12分）答：（教材P338、356、382）总体说：（4分）a. 从KPI内容看，完整的包含了平衡计分卡的四个方面；b. 从各层面看，部门绩效应该有KPI、PRI以及NNI，本表包含KPI；c. 从绩效总体要求看，基本能够体现公司对该部门在战略上的安排意图；d. 从设计原则上看 ，基本符合SMART原则[即：明确性原则(Specific)、可测性原则(Measurable)、可达成原则(Attainable)、相关性(Relevant)、时限性原则(Time-based)]。 具体内容评价：（教材P382-384）① （2分）财务指标层面，要求“公司对A产品事业部的要求是最近两年对利润率要求不高，A产品是处在市场导入期或者成长期，尽一切可能占领市场，加大对研发的投入，树立品牌的形象”。所以：a. “产品销售收入成长率”，做关键业绩指标不是很合适；b. “产品利润率”，做关键业绩指标不是很合适；c. “产品研发成本与竞争对手比较”这个关键业绩指标不是很合适，改为研究研发经费占销售额比例和市场占有率更合适一些。d. 可以增加“资产利用或投资战略指标”类。② （2分）客户类指标：要求“尽一切可能占领市场，树立品牌的形象”a. “产品目标客户增长率”,符合要求；b. “产品目标顾客满意度” ,符合要求；c. “产品价格与竞争者比较”，做关键业绩指标不是很合适；d. 增加“客户保留度”；e. 增加“客户利润贡献率”；f. 需要做的更精细，增加顾客类别或者区域类别的销售分析，为以后做好准备。 ③ （2分）内部流程指标：要求“加大对研发的投入，保持技术的领先性，树立品牌的形象”。a. “产品系列新品的推出速度”, 做关键业绩指标是很合适；b. “产品原材料的损耗”, 做关键业绩指标不是很合适；c. “产品的单位成本”, 做关键业绩指标不是很合适；d. 增加“评价企业售后服务绩效的指标”类。 ④ （2分）学习与成长指标：要求“树立品牌的形象，（加大对研发的投入，保持技术的领先性）”a.“本部门员工满意度” , 做关键业绩指标是很合适；b.“本部门员工的流动率” , 做关键业绩指标是很合适；c.增加“评价企业信息能力的指标”类；d. 增加“评价激励、授权与协作的指标”类；e.增加“员工的技术水平、管理水平、培训次数等与技术密切相关的学习成长指标”。（2）A产品事业部奖金发放方式的优势是什么？（8分）答：（教材P406、407）① 体现了公司的战略意图，尽可能占领市场。（1分）② 奖金发放以考核销售收入为主，是对的。 （1分）③ 奖金的在一定范围内的增长额度大于销售收入的增长度，可以有效提升积极性。比如100-109%是100%的奖金，但是110-119%，奖金就是120%。 （1分）④ 奖金的在一定范围内的减少额度也大于销售收入的减少度，提升惩罚作用。比如90%以下，拿不到奖金；90-100%，可以拿到60%。（1分）⑤ 因为公司对于这个产品的市场目前尚不熟悉，上有封顶奖金，可以有效控制风险。（1分）⑥ 按照月度兑现奖金，周期合适，可以及时起到激励作用。（1分）⑦ 每个细分地区只有一个销售人员来负责，有利于分工管理与控制。（1分）⑧ 此方式，有利于鼓励专业技术人员瞄准市场，多出成果、快出成果。（1分）
2009年3月，宝洁公司（Procter&Gamble）全球业务部门总裁苏珊·阿诺德（Susan Arnold）宣布即将离开宝洁。从而引发人们的关注：如果长期任首席执行官的雷富礼（A．G．Lafley）离任．谁将是他的继任者?自从2000年掌管宝洁以来，雷富礼带领公司实现销售收入增长ll0%．达到840亿美元，利润翻了近两番，达到120亿美元。雷富礼尚未公布自己的继任方案，但他对此似乎毫不担心，“如果我下周乘坐飞机失事，第二天一早就会有入接替我的位置。”他对《财富》杂志记者如是说。
雷富礼之所以如此信心十足，是因为宝洁采用了一项名为“内部培育”的领导力培训计划，按该培训计划，宝洁的每一位经理人的业绩都受到细致的追踪．确保他为下一个提升机会做好准备。雷富礼说，宝洁最高层的50个职位，每一个都已经有了三个接替人选，领导力培训计划成功的要素之一是忠诚。尽管宝洁没有不聘外人的硬性规定，但它却很少这样做。“我们从内部提拔人才，因为这是我们首要的人才来源，”雷富礼说。首席运营官鲍勃·麦克唐纳（Bob McDonald）说：“我们的这种做法要可靠得多，内部提拔雇员的成功率接近100%，其他公司使用猎头雇人的失败比例达到50%。”商学院毕业生在宝洁从入门级别开始其职业生涯，这是成为该公司雇员的主要方式，只有不到5%的受雇人员是在以后的阶段从外部聘用的。新雇员一旦被录用，将结合自己的目标和公司的需要选择自己的职业路径。如果一个有才华的年轻品牌助理希望成为高级管理人员，宝洁将为他提供尽可能丰富的工作经历，比如可能任命他为负责Cascade洗洁精的助理经理，然后他将负责加拿大市场上的洗涤产品。并最终负责整个北美地区，宝洁人力资源主管莫希特·纳格拉思（Moheet Nagrath）说：“让一个人负责不同的国家和地区的不同业务，可以培养他的领导力，更能深度开发他的潜力。”
宝洁为13．8万名雇员建立了一个全面的数据库，并通过月度和年度业绩评估追踪每一位雇员的表现。
评估过程中，员工会谈到其业务目标和下一个理想的职位，以及在培训其他人方面做了哪些工作。一旦有职位空缺，人力资源部门就能拿出一个合适的人选名单以及他们的业绩评估情况，“我们能在一个小时内填补一个职位空缺，”雷富礼说。
现任慈善机构UnitedWay的执行副总裁辛西娅·郎德（CynthiaRound）在20世纪70、80年代曾任宝洁品牌经理、郎德认为宝洁的方法能建立起迅速行动的“顺畅团队”，但是内部提拔也会导致公司文化趋于保守。使员工形成趋同的思考方式，雷富礼本人负责追踪150名最高层员工的发展，而麦克唐纳负责从大学校园录用新人，所有高管都要在培训中心授课，并为新获晋升的雇员举办为期一周的“大学课程”二是否乐于培训他人，将最终决定其能否晋升一如果你的直接下属没有做好准备．等于你本人也没有做好准备，麦克唐纳说：“一个不善于发展他人的经理，无法吸引到最好的人才加人到他的团队”
请结合本案例，回答以下问题：
1．如何进行员工职业生涯中期的组织管理?
2．组织职业生涯管理的目标是什么?
3．企业员工培训开发系统包括几个子系统?
职业锚虽然是员工个人发展的职业定位或者是其长期的贡献区，但是，员工能否确认自己所渴望的锚位并非完全取决于个人，组织是否提供其职业发展和定位的顺畅通道是重要的决定性因素之一，因此，组织对员工个人职业锚的开发与实现有着举足轻重的作用。请谈谈从组织的角度进行职业锚开发。
新员工通过组织的哪些行为和事件可判明自己被接纳了?(1)正面的实绩评定。 (2)分享组织的“机密”。
2009年3月，宝洁公司(Procter&Gamble)全球业务部门总裁苏珊?阿诺德(Susan Arnold)宣布即将离开宝洁。从而引发人们的关注：如果长期任首席执行官的雷富礼(A．G．Lafley)离任．谁将是他的继任者?自从2000年掌管宝洁以来，雷富礼带领公司实现销售收入增长ll0%．达到840亿美元，利润翻了近两番，达到120亿美元。雷富礼尚未公布自己的继任方案，但他对此似乎毫不担心，“如果我下周乘坐飞机失事，第二天一早就会有入接替我的位置。”他对《财富》杂志记者如是说。
雷富礼之所以如此信心十足，是因为宝洁采用了一项名为 “内部培育”的领导力培训计划，按该培训计划，宝洁的每一位经理人的业绩都受到细致的追踪．确保他为下一个提升机会做好准备。雷富礼说，宝洁最高层的50个职位，每一个都已经有了三个接替人选，领导力培训计划成功的要素之一是忠诚。尽管宝洁没有不聘外人的硬性规定，但它却很少这样做。“我们从内部提拔人才，因为这是我们首要的人才来源，”雷富礼说。首席运营官鲍勃?麦克唐纳(Bob McDonald)说：“我们的这种做法要可靠得多，内部提拔雇员的成功率接近100%，其他公司使用猎头雇人的失败比例达到50%。”商学院毕业生在宝洁从入门级别开始其职业生涯，这是成为该公司雇员的主要方式，只有不到5%的受雇人员是在以后的阶段从外部聘用的。新雇员一旦被录用，将结合自己的目标和公司的需要选择自己的职业路径。如果一个有才华的年轻品牌助理希望成为高级管理人员，宝洁将为他提供尽可能丰富的工作经历，比如可能任命他为负责Cascade洗洁精的助理经理，然后他将负责加拿大市场上的洗涤产品。并最终负责整个北美地区，宝洁人力资源主管莫希特?纳格拉思(Moheet Nagrath)说：“让一个人负责不同的国家和地区的不同业务，可以培养他的领导力，更能深度开发他的潜力。”
宝洁为13．8万名雇员建立了一个全面的数据库，并通过月度和年度业绩评估追踪每一位雇员的表现。
评估过程中，员工会谈到其业务目标和下一个理想的职位，以及在培训其他人方面做了哪些工作。一旦有职位空缺，人力资源部门就能拿出一个合适的人选名单以及他们的业绩评估情况，“我们能在一个小时内填补一个职位空缺，”雷富礼说。
现任慈善机构UnitedWay的执行副总裁辛西娅?郎德(CynthiaRound)在20世纪70、80年代曾任宝洁品牌经理、郎德认为宝洁的方法能建立起迅速行动的“顺畅团队”，但是内部提拔也会导致公司文化趋于保守。使员工形成趋同的思考方式，雷富礼本人负责追踪150名最高层员工的发展，而麦克唐纳负责从大学校园录用新人，所有高管都要在培训中心授课，并为新获晋升的雇员举办为期一周的“大学课程”二是否乐于培训他人，将最终决定其能否晋升一如果你的直接下属没有做好准备．等于你本人也没有做好准备，麦克唐纳说：“一个不善于发展他人的经理，无法吸引到最好的人才加人到他的团队”
请结合本案例，回答以下问题：
1．如何进行员工职业生涯中期的组织管理?
2．组织职业生涯管理的目标是什么?
3．企业员工培训开发系统包括几个子系统?
张刚是公司技术部的副经理，今年40岁，在公司工作了整整l2年，从普通的技术员做到目前的职位，他工作勤奋，技术过硬，也有一定的管理能力，今年，张刚参加了公司内部竞聘的选拔，申请了技术部经理的职位，由于有其他竞争者技术能力和管理能力都比其更胜一筹，张刚竞聘未能成功。根据公司规定。参加内部竞聘上岗的年龄不得超过40岁，张刚未来在公司晋升的可能性已经不大。
请问：
(1)、张刚目前处于职业生涯哪个阶段?
(2)、人力资源部应当采取哪些措施为其拓宽职业路径?
(3)、拓宽职业路径时需要注意哪些问题?
蓝锐公司是一家中美合资的软件开发公司，公司的管理层绝大多数都是美方管理人员．公司的美方经理认为中方员工缺乏主动性，总是在等待他们分配任务，也很少对整个部门工作提出自己意见和想法，更不愿意去承担一些具备挑战性、风险性的工作。当美方经理对某些表现突出的员工进行公开的高额奖励时。却发现并没有对被奖励的个人和其所在的团队起到预期的激励效果：当美方经理提出一些新的管理流程时，中方员工没有人正面提出反对，但在实施过程中却发现员工依然在按照过去的习惯行事。而中方员工也不太习惯美方经理过于直接的管理风格，某些受到单独奖励的员工甚至认为这种高额奖励会造成他们与同事之间的不合。
该公司的产品测试部共有员工20人，均为测试工程师并全部为中方员工，平均年龄26岁，在公司工作的时间都在1年到3年之间，该部门工作由公司美方技术总监直接管理，在对该部门员工的职业生涯管理过程中要注意哪些问题?
李琳在A公司已经工作了13年，从行政秘书开始，历经行政专员、行政主管、行政部副经理在几个月前的内部招聘中，李琳竞聘行政部经理，但由于能力欠缺，未能胜出。
(1)针对李琳目前处境，人力资源部的职业生涯管理任务是什么?
(2)李琳希望下一步能竞聘人力资源部招聘经理的职位，她选择的是何种职业生涯路径?这种职业生涯的设计对组织和个人有何益处?
(3)为申请人力资源部招聘经理这一职位，李琳应做哪些准备?
张辉今年42岁，担任生产部副经理这一职位已经7年，前几天。他向公司的员工援助中心提出援助请求，反映最近和新任的生产部李经理关系很紧张，经常因为管理的职责范围与李经理产生分歧并引发冲突。自己觉得无所适从。同时，张辉觉得自己年纪偏大，在公司内部的晋升机会越来越少，已不太适应公司近年来推行的各种考核模式鉴于目前承担的工作挑战较大、难度较高，有很多不可控的因素影响到业绩，可能无法完成任务，张辉多次产生辞职的想法，因此希望获得员工援助中心的帮助。
请回答以下问题：
(1)张辉处于职业生涯的哪个阶段?他面临的主要问题是什么?
（2）对企业的管理层而言，应当采取哪些有效措施，来解决处于该职业生涯阶段员工所面临的问题?
北岸实业是国内一家房地产新秀，在众多的房地产大鳄下生存需要经过漫长而艰辛的品牌树立历程，以节能设计和绿色材料为主打的第五代居住环境开发试验项目．需要更新的知识领域、更精细的工作态度和更卓越的服务意识，公司决定投入大量人力物力对成立的项目小组人员进行系统而具有战略意义的培训，你必须在周一前给总经理提供一份新的培训开发体系和成果转化机制报告。
(1)根据企业的经营战略分析培训的重点方向。
(2)作出整体开发构架和成果转化机制的要点。
某企业2003年成立，创始人白手起家，在经营方面总能找到新的突破口，企业从刚开始的6～7人家庭销售团队发展到2006年的200人左右，组织结构和内部流程基本建立，但从2006年到2009年底，公司业绩一直停滞不前，人来人往，员工和客户流动频繁，员工流失率最高的时候达到80%，其中含有不少企业开创时期的中层管理人员，人力资源部只能大量招聘以保证企业的正常运行，而组织队伍或市场占有率都没有增加，高层领导却一直抱怨没有合适的“能人”可用。
(1)分析企业在员工管理上存在的问题。
(2)怎么样调整能够使企业人员流动状况改善并持续发展?
