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资料一
从80年代开始，中国彩电业每十年迎来一次技术进步的红利。显示技术迭代、4K平板普及、智能成标配，十年来中国彩电业的发展跌宕起伏。疾风知劲草，近十年，中国LU集团通过不断提升品牌、技术、市场能力，绘出了中国彩电品牌完美蝶变的成长轨迹。
十年来，LU的技术路线图其实非常清晰，那便是左手ULED，右手激光，构筑彩电业最高的技术竞争壁垒。
研发芯片可以说是高投入、高风险、低成功率，业内对此曾经有句笑谈：“不研发芯片是等死，研发是自己找死”。为了摆脱中国电视产业装配芯片全部依赖进口的局面，LU又一次选择挑战极限，在上海设立ASIC（专用集成电路）设计中心，上马研制芯片项目。经过长时间的研究，LU自主研发了可实现背光分区的ULED技术，以及信芯芯片、Hi-ViewPro画质引擎芯片，将液晶电视的画质水平提升到了新高度，奠定了LU在全球高端彩电市场的优势地位。如今，最新的LU-9电视具备1000个背光分区，画质水平在平板电视领域无出其右，在2018年CES上成功摘下“全球年度显示技术金奖”。
不过，液晶屏没有限制LU的想象力，LU十年之前就开始布局下一代电视技术——激光电视。如今，激光电视已成为LU的重要标签，成为世界电视史上一次创造性的自我“革命”。
技术上，LU完成了从2K到4K，再到双色4K的技术突破，实现了完全自主研发和自主生产制造；在引发大量互联网品牌进入激光阵营后，LU还牵头制定激光电视行业技术规范，引领行业有序前行。
产品方面，LU激光电视不仅全面4K化，更实现了80~150寸屏幕的全方位布局。LU还陆续向4K超大尺寸300寸以及70寸以下中小尺寸产品拓展和覆盖。
在全新的人工智能时代，LU将之前的VIDAA智能系统升级为VIDAAAI人工智能电视系统，以绝对的实力重新定义人工智能电视，不仅首次推出了全场景实时图像搜索和全场景语音两大创新的交互设计，而且通过开放生态实现上百种主流生活场景服务覆盖，让3000多万活跃的LU互联网电视用户都有机会体验AI智能带来的全新体验。
从自主研发超清画质ULED电视到引领无屏激光电视时代，从推动智能化普及到重新定义人工智能电视，从开启大屏运营到成为全球最大的互联网电视云平台，LU连续14年中国市场第一。LU电视十年来的成功发展历程，代表着中国彩电业的进化方向，堪称中国制造业转型升级的绝佳样本。
资料二
LU也一直注重国际化经营。南非是LU在海外进行本土经营的起点。1994年，LU在南非设立LU南非销售控股有限公司，总部位于约翰内斯堡。目前，LU南非公司在当地的主要城市都设有办公室，已在全国开设3000多家连锁店。经过20多年的不断努力，ULED电视和冰箱在当地已成为一线品牌。同时，LU南非公司还向周边国家辐射，如今产品已远销周围10多个国家。
北美地区一直是LU的重点市场，LU也希望以北美市场为桥头堡打开全球市场，打造全球知名品牌。2001年，LU美国公司在美国洛杉矶成立，2007年搬迁至亚特兰大。该公司致力于为北美消费者提供优质的电视、空调、冰箱等多媒体和家电产品。目前，LU产品已经进入了美国多家全国性大型连锁渠道，如沃尔玛、百思买、山姆俱乐部、Costco、亚马逊等。
2015年7月31日，LU宣布将斥资2370万美元收购美国夏普。此交易将让LU接管夏普在北美和南美的电视机业务。在被LG电子、索尼和松下等制造商主宰的市场，此交易将有助于LU成为美洲电视机市场的主要竞争者，有助于中国品牌在美洲电视机市场获取更多的份额。LU已拥有超过10年的平板电视制造经验，随着将目光瞄准4K和OLED电视技术，LU希望把握住电视机产业的增长潜力点，用成熟品牌和低价来吸引消费者的目光。
目前，LU已经在海外建有17个分公司实施本土化经营，覆盖欧洲、美洲、非洲、中东、澳洲及东南亚等地市场；在海外建有3个生产基地实施区域化生产，产品远销130多个国家和地区；在全球设立12个研发机构，面向全球引进高端人才，提升技术产品研发能力。
在全球范围内打造自主品牌，LU的关键举措是体育营销。从冠名澳网体育场，到赞助F1红牛车队，再到赞助2016欧洲杯，LU借助体育这一全球通行的语言，实现全球品牌影响力的极大跃升。
资料三
2018年，LU集团聘请外部机构进行内部控制审计，LU集团的一系列问题被披露出来。
（1）LU集团公司的高管人员大部分为技术人员，在公司运营和管理方面的能力有所欠缺，而且在人力资源方面没有健全的引入机制，使得聘任的人员无法胜任目前工作，影响了企业进一步发展。另外，由于奖励机制的不健全，使得部分高级技术人员跳槽。
（2）LU集团在公司设立监事会，对董事和经理层进行监督，但实际情况却是，监事会成员大部分为董事会的成员，没有按照法律规定由股东大会选举监事，使得董事在具有执行职能的同时，又具有监督职能，造成了自己监督自己的局面。
（3）由于对知识产权的不重视，使得其自主研发的全场景实时图像搜索和全场景语音两大创新的交互设计被其他企业仿制，对企业利益造成损害。
要求：
（1）根据资料一，简要分析LU集团电视机业务实施发展战略的主要途径；
（2）根据资料一，简要分析LU集团实施研发战略的类型以及研发定位；
（3）根据资料一，简要分析LU集团采取的基本竞争战略类型；
（4）根据资料二，简要分析LU集团涉及的促销组合要素；
（5）根据资料二，简要分析LU集团国际市场进入模式；
（6）根据资料三，从内部控制角度简要分析LU集团面临的运营风险。
（1）实施发展战略的主要途径：内部发展（新建）、外部发展（并购）、战略联盟。
LU集团实施的是内部发展（新建）。“为了摆脱中国电视产业装配芯片全部依赖进口的局面，LU又一次选择挑战极限，在上海设立ASIC（专用集成电路）设计中心，上马研制芯片项目”。
（2）研发的类型：产品研究和流程研究。
LU集团属于产品研究。“LU自主研发了可实现背光分区的ULED技术，以及信芯芯片、Hi-ViewPro画质引擎芯片，将液晶电视的画质水平提升到了新高度，奠定了LU在全球高端彩电市场的优势地位”“产品方面，LU激光电视不仅全面4K化，更实现了80~150寸屏幕的全方位布局。LU还陆续向4K超大尺寸300寸以及70寸以下中小尺寸产品拓展和覆盖”“不仅首次推出了全场景实时图像搜索和全场景语音两大创新的交互设计，而且通过开放生态实现上百种主流生活场景服务覆盖，让3000多万活跃的LU互联网电视用户都有机会体验AI智能带来的全新体验”。
研发定位：①成为向市场推出新技术产品的企业；②成为成功产品的创新模仿者；③成为成功产品的低成本生产者。
LU集团属于成为向市场推出新技术产品的企业。“最新的LU-9电视具备1000个背光分区，画质水平在平板电视领域无出其右，在2018年CES上成功摘下‘全球年度显示技术金奖’”“在全新的人工智能时代，LU将之前的VIDAA智能系统升级为VIDAAAI人工智能电视系统，以绝对的实力重新定义人工智能电视，不仅首次推出了全场景实时图像搜索和全场景语音两大创新的交互设计，而且通过开放生态实现上百种主流生活场景服务覆盖，让3000多万活跃的LU互联网电视用户都有机会体验AI智能带来的全新体验”。
（3）基本竞争战略类型：成本领先战略、差异化战略和集中化战略。
LU集团实施的是差异化战略。“十年来，LU的技术路线图其实非常清晰，那便是左手ULED，右手激光，构筑彩电业最高的技术竞争壁垒”“最新的LU-9电视具备1000个背光分区，画质水平在平板电视领域无出其右，在2018年CES上成功摘下‘全球年度显示技术金奖’”“在全新的人工智能时代，LU将之前的VIDAA智能系统升级为VIDAAAI人工智能电视系统，以绝对的实力重新定义人工智能电视，不仅首次推出了全场景实时图像搜索和全场景语音两大创新的交互设计，而且通过开放生态实现上百种主流生活场景服务覆盖，让3000多万活跃的LU互联网电视用户都有机会体验AI智能带来的全新体验”。
（4）促销组合要素：广告促销、营业推广、公关宣传、人员推销。
LU集团采用的是广告促销。“从冠名澳网体育场，到赞助F1红牛车队，再到赞助2016欧洲杯、LU借助体育这一全球通行的语言，实现全球品牌影响力的极大跃升”。
（5）国际市场进入模式包括：出口、对外股权投资、非股权安排。
LU集团采用的是对外股权投资。“1994年，LU在南非设立LU南非销售控股有限公司，总部位于约翰内斯堡”“2001年，LU美国公司在美国洛杉矶成立，2007年搬迁至亚特兰大”“目前，LU已经在海外建有17个分公司实施本土化经营，覆盖欧洲、美洲、非洲、中东、澳洲及东南亚等地市场；在海外建有3个生产基地实施区域化生产，产品远销130多个国家和地区；在全球设立12个研发机构，面向全球引进高端人才，提升技术产品研发能力”。
（6）①依据《企业内部控制应用指引第3号——人力资源》，LU集团面临的风险为人力资源缺乏或过剩、结构不合理、开发机制不健全，可能导致企业发展战略难以实现。“LU公司的……在人力资源方面没有健全的引入机制，使得聘任的人员无法胜任目前工作，影响了企业进一步发展”。
人力资源激励约束制度不合理、关键岗位人员管理不善，可能导致人才流失、经营效率低下或关键技术、商业秘密和国家机密泄露。“另外，由于奖励机制的不健全，使得部分高级技术人员跳槽”。
②依据《企业内部控制应用指引第1号——组织架构》，LU集团面临的风险为内部机构设计不科学，权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能交叉或缺失、推诿扯皮，运行效率低下。“但实际情况却是，监事会成员大部分为董事会的成员，没有按照法律规定由股东大会选举监事，使得董事在具有执行职能的同时，又具有监督职能，造成了自己监督自己的局面”。
③依据《企业内部控制应用指引第10号——研究与开发》，LU集团面临的风险为研发成果转化应用不足、保护措施不力，可能导致企业利益受损。“由于对知识产权的不重视，使得其自主研发的全场景实时图像搜索和全场景语音两大创新的交互设计被其他企业仿制，对企业利益造成损害”。
以下控制活动中能够控制应付账款“完整性”认定错报风险的有（ ）。
甲公司是一家桥梁建筑公司。公司积极开拓市场，在一季度签订了大量订单，并根据订单的要求，加大了水泥和钢材的采购量。根据以上信息可以判断，甲公司采用的方式为（ ）。
甲企业对于新入职的员工进行计算机操作方面的培训，培训后，新员工的计算机操作技术有了很大的进步。这体现了战略变革的类型是（ ）。
下列关于集团审计中的重要性的说法中，错误的有（ ）。
（2016年真题）下列各项程序中，通常用作风险评估程序的有（ ）。
从事能源工程建设的百川公司在并购M国一家已上市的同类企业后发现，后者因承建的项目未达到M国政府规定的环保标准而面临巨额赔偿的风险，股价一落千丈；上市企业的核心技术人员因对百川公司的管理措施不满而辞职。百川公司为挽救被并购企业的危局做出各种努力，均以失败告终。下列各项中，属于百川公司上述并购失败原因的有（ ）。
如果被审计单位要求注册会计师提供第二次意见，为了防范对职业道德的威胁，应采取的措施有（ ）。
ABC会计师事务所的A注册会计师担任甲公司2017年度财务报表审计的项目合伙人，遇到下列事项：
（1）在实施风险评估时，A注册会计师发现甲公司管理层已对持续经营能力作出了初步评估，于是与管理层讨论了其拟运用持续经营假设的基础，并询问管理层是否存在单独或汇总起来可能导致对被审计单位持续经营能力产生重大疑虑的事项或情况。
（2）A注册会计师在对持续经营假设进行审计的过程中，发现甲公司管理层缺乏详细的分析以支持其对持续经营能力的评估，于是提请管理层进行调整。
（3）甲公司大部分采购和销售交易为关联方交易，管理层在2017年度财务报表附注中披露关联方交易价格公允。由于缺乏公开市场数据，A注册会计师无法对该披露做出评估。鉴于关联方交易对甲公司的经营活动至关重要，A注册会计师拟在审计报告中增加强调事项段，提请财务报表使用者关注附注中披露的关联方交易价格的公允性。
（4）就关联方关系及其交易，A注册会计师向甲公司管理层询问了下列事项：①关联方的名称和特征，包括关联方自上期以来发生的变化；②被审计单位和关联方之间关系的性质。
（5）A注册会计师在实施了审计程序后认为甲公司持续经营假设适当但存在重大不确定性，甲公司财务报表附注中对此未作充分披露，A注册会计师拟在审计报告中增加以“与持续经营相关的重大不确定性”为标题的单独段落。
（1）要求：针对上述第（1）至（5）项，假定不考虑其他条件，逐项指出A注册会计师的做法是否恰当。如不恰当，简要说明理由。
（2015年真题）ABC 会计师事务所的 A注册会计师担任多家被审计单位 2014年度财务报表审计的项目合伙人，遇到下列导致出具非无保留意见审计报告的事项：
（ 1）甲公司 2014年初开始使用新的 ERP系统，因系统缺陷导致 2014年度成本核算混乱，审计项目组无法对营业成本，存货等项目实施审计程序。
（ 2） 2014年，因采用新发布的企业会计准则，乙公司对以前年度投资形成的部分长期股权投资改按公允价值计量，并确认了大额公允价值变动收益，未对比较数据进行追溯调整。
（ 3）因丙公司严重亏损，董事会拟于 2015年对其进行清算。管理层运用持续经营假设编制了 2014年度财务报表，并在财务报表附注中充分披露了清算计划。
（ 4）丁公司是金融机构，在风险管理中运用大量复杂金融工具。因风险管理负责人离职，人事部暂未招聘到合适的人员，管理层未能在财务报表附注中披露与金融工具相关的风险。
（ 5）戊公司 2013年度财务报表未经审计。管理层将一项应当在 2014年度确认的大额长期资产减值损失作为前期差错，重述了比较数据。
要求：
针对上述第（ 1）至第（ 5）项，逐项指出 A注册会计师应当出具何种类型的非无保留意见审计报告，并简要说明理由。
（2011年真题）在向甲公司管理层解释审计的固有限制时，下列有关审计固有限制的说法中， A注册会计师认为正确的有（ ）。
