霍桑实验
位于美国芝加哥城外的西方电气公司的霍桑（Hawthome）工厂，是一家制造电话交换机的专业工厂，它设备完善、福利优越，具有良好的娱乐设施、医疗制度和养老金制度。但工人仍愤愤不平，生产效率也不理想。为此，1924年美国国家科学院组织了一个包括各方面专家在内的研究小组，对该厂的工作条件和生产效率的关系进行了全面的考察和多种实验。这就是著名的霍桑实验。1924—1932年，在将近8年的时间里，霍桑实验前后共经过两个回合。第一个回合从1924年11月至1927年5月，它主要是在美国国家科学院的赞助下进行的。第二个回合是1927—1932年，主要由美国哈佛大学教授梅奥主持进行研究。整个实验前后共分为四个部分。
一、照明实验
这项实验在霍桑工厂共进行了两年半的时间，实验是在被挑选出来的两组绕线工人中间进行的。一组是实验组，另一组是参照组。在实验过程中，实验组不断增加照明强度，参照组的照明度始终保持不变。
研究者起初打算考察照明和产量之间的关系，找出一种理想的照明度，在这种照明度下工作，能使工人的生产效率达到最高标准。但出乎研究者的意料，实验的结果是，两组的产量都在不断提高。后来他们又采取了相反的措施，逐渐降低实验组的照明强度，还把两名实验组的女工安排在单独的房间里劳动，照明度一再降低，一直降到几乎和月亮光差不多的程度，这时候，也只有在这时候，产量才开始下降。
研究者的结论是：工作场所的灯光照明只是影响生产的一种因素，而且是一种不太重要的因素。除照明之外一定还有其他因素影响产量。
由于研究者找不到原因，感到迷惑不解，许多人都不干了。只有该公司的检查部主任朋诺克（C．Pennock）当时推测，产量的增加，可能是由于工人被实验鼓起的工作热情所影响。后来，1927年冬天朋诺克在哈佛大学教授梅奥主持的一次人事经理报告会上，把自己的想法告诉了他，并当场邀请梅奥参加霍桑实验。梅奥接受了邀请，并组织一批哈佛的教授会同电气公司的人员成立了一个新的研究小组，开始了第二阶段的研究。
二、继电器装配实验
为了能够更好地控制影响工作绩效的因素，梅奥选出6名女工，在单独的房间里从事装配继电器的工作，他告诉女工可以保持平常的工作节奏，因为实验的目的不是为了提高产量，而是要研究各种工作条件，以找出最适宜的工作环境。研究者在实验场所指定一名观察者，任务主要是营造与工人的友好气氛，以确保她们合作。他还做一些管理工作，每天与女工们非正式地交谈，以消除她们对实验可能抱有的疑虑。这样与女工之间的谈话更加自由，彼此关系比过去更为亲近了。
在实验过程中，不断地增加福利措施，例如缩短工作日、延长休息时间、免费供应茶点等，具体过程如下：
（1）研究人员将小组的计时工作改为计件工作，生产量上升。
（2）安排女工有两次休息时间，每次5分钟，生产量上升。
（3）将两次休息时间，每次延长10分钟，生产量依然上升。
研究人员将女工上午的休息时间延长到15分钟，免费供应茶点，生产量再度让女工提前半小时下班，让女工提前1小时下班，女工做1小时超时工作，每组工作时间从48小时减至40小时，生产量照旧维持高标准。
随着生产效率的提高，研究者起初以为是这些福利措施刺激了工人生产的积极性。在最后一次实验中，研究人员恢复了这些工人的原来情况。女工做计时工作，没有休息时间，没有茶点供应，每周工作48小时。结果，生产量达到前所未有的高度，上升30%以上。这就证明物质条件的改变并不是提高产量的唯一原因。经过对这些结果的可能原因的分析，研究者认定，管理方法的改变可能是改变工人态度和提高产量的主要原因。
三、大规模的访谈实验
在两年多的时间里，梅奥等人组织了大规模的态度调查，与员工谈话两万人次以上。在访问过程中，访问者起初提出的问题，大都是一些“直接问题”，例如工厂的督导工作及工作环境等，虽然访问者事先声明，将严格保守秘密，请工人放心，可是受访者在回答问题时仍遮遮掩掩，存有戒心，怕厂方知道后自己遭到报复。谈话总是陈腔客套，无关痛痒后来改用“非直接问题”，让受访者自行选择适当的话题-这时员工在谈话中反而无所顾忌了。结果在这次大规模的访问中，收集了有关工人态度的大量资料，经过研究分析，了解到尹人的工作绩效、职位和地位既取决于个人，又取决于群体成员。人际关系是影响绩效的一个主要因素。同时，这次大规模的实验，还收到一个意想不到的效果，就是在这次访谈实验以后，工厂的产量出现了大幅度的提高。研究者分析认为，这是由于工人长期以来对工厂的各项管理制度和管理方法有许多不满，但无处发泄，这次实验，工人无话不谈，发泄了心中的怨气，心情舒畅，因而使产量大幅度上升。
四、继电器绕线机组的工作室实验这项实验又称群体实验。实验者为了系统观察在群体中人们之间的相互影响，在车间里挑选了14名男工，其中9名绕线工，3名焊接工，2名检验员，在一个专门的单独房间里工作。
实验开始，研究者向工人说明：他们可以尽量卖力工作，报酬实行个人计件工资制。研究者原以为，这套奖励办法会使工人努力工作，提高产量。但结果是产量只保持在中等水平，而且每个工人的日产量都差不多。根据“时间一动作”分析理论，公司经过计算向他们提出的标准定额是每天完成7312个焊接点，但工人每天只完成6000～6600个焊接点就不干了，即使离下班还有一段时间，他们也自行停工。研究者经过深入观察，了解到工人自动限制产量的理由是：如果他们过分地努力，就可能造成其他同伴的失业，或者公司会接着制定出更高的生产定额。
与此同时，研究者为了解工人之间的能力差别，还对实验组的每个人作了灵敏测验和智力测验。发现3名生产最慢的绕线工在灵敏测验上得分都高于3名最快的绕线工，其中一名生产最慢的工人在智力测验上得分排行第一，灵敏测验排行第三。测验的结果和实际产量之间的这种关系使研究者联想到群体对这些工人的重要性。一名工人可以因为提高他的产量而得到小组工资基金总额中的较大份额，而且也减少了失业的可能性。然而这些物质上的报酬却会招来群体的非难和惩罚。因此每天只要完成群体认可的工作量大家就可以相安无事。
研究者通过观察发现，工人之间有时会相互交换自己的工作，彼此相互帮忙，虽然这有违公司的规定，但是这种行为却大大增进了他们的友谊，有时也促进了他们彼此的怨恨，谁喜欢谁，不喜欢谁，都可以因此表现出来。诸如此类的事情，使研究人员发现他们中间有两个派系，即小群体，一个称为A派，另一个称为B派。研究者在对他们的观察中得出了以下几点结论：
（1）他们之间的派系，并不是因工作不同而形成的，例如A派包括3名绕线工，同时还有1名焊接工和1名检验员。
（2）派系的形成多少受到工作位置的影响，例如A派的几位工人均在工作室的前端，而B派的几位工人均在工作室的后端。
（3）实验组的成员中也有人不属于任何派系。例如其中一名检验员一向'受到其他成员的排斥。原因是他曾向检验科抱怨，说工作室的工人都在偷懒，这件事后来被大家知道了，大家都与他保持一定距离。还有一名绕线工，老喜欢出风头，他虽然想加入B派，B派却没有完全接纳他。
（4）每个派系都认为自己比别的派好，并有一套自己的行为规范。
研究者在观察他们各自履行自己所订立的行为规范时发现，有的规范与限制产量有关，有的则涉及个人的品德，而就其规范对个人的影响来说，主要有以下几点：
（1）谁也不能干的太多或太少，以免影响大家。
（2）谁也不准向管理当局告密，做有害于同伴的事。
（3）任何人都不得远离大家，孤芳自赏；也不得打官腔，找麻烦。
（4）任何人都不得在大家中间唠唠叨叨或自吹自擂，自以为是，一心想领导大家。
这些规范主要是通过挖苦、嘲笑以及排斥于社会活动之外等一些社会制裁方法实施的。如果有谁违反这些规范，就会受到群体的制裁。小组中最受欢迎的人就是那些严格遵守群体规范的人；而受厌恶的人，则是违背群体规范，私下向工长告密的人。
研究者认为，这种自然形成的非正式群体，其职能，对内在于控制其成员的行为，对外则为保护其成员，使之不受来自管理阶层的干预，这种非正式群体，一般都存在自然形成的领袖人物。
霍桑实验的结果，后经梅奥整理于1933年正式发表，其书名为《工业文明中人的问题》。在此书中，梅奥首次提出“人际关系学说”，对管理学的发展产生重大影响。
分析：
1.霍桑实验采用了哪几种组织行为学研究的具体方法？
2.在对人的看法上，通过霍桑实验，你可以得出哪些不同于传统看法的结论？
1.霍桑实验采用了组织行为学研究的具体方法中的观察法、调查法、定性与定量法和实验法。
（1）观察法。观察是构成组织行为学的三大要素（观察、个体、群体）之一，对他人行为的了解是通过观察获得的。按照观察者与被观察者的关系来分类，可分为参与观察法和非参与观察法。按照观察情景的差异来分类，可分为自然观察法与控制观察法。
（2）调查法。调查法是了解被调查者对某一事物（包括人）的想法、感情和满意度的方法，对那些不能直接观察到的心理现象则可以通过调查、访问、谈话、问卷等方法来收集有关材料。调查法包括谈话法和问卷法等。常用的问卷量表有是非法、选择法和等级排列法。
（3）定性与定量法。定性是对人与事的特质进行鉴别和确定。在传统的人事考核中，定性一般都建立在领导人的经验和印象的基础上，这固然也能发现人才，但难免会带有一定的盲目性。定量是通过一定的数据来反映人或事的特质，但定量也有它的局限性，定性与定量的有机结合，能够发挥测量之长和评定之优。
（4）实验法。实验法有两种类型：实验室实验法是在有意设定的实验室内进行的，通常借助于各种仪器设备，在严格控制的条件下，通过反复实验而取得精确的数据；自然实验法，又称现场实验法，是在正常的工作条件下，适当地控制与实际生产活动有关的因素，以促成被试者某种心理现象的出现，
研究者在打算考察照明和产量之间的关系，找出一种理想的照明度时，采用的是观察法和定性与定量法。梅奥每天与女工们非正式地交谈属于调查法。继电器绕线机组的工作室实验属于实验法。
2.通过霍桑实验得出的不同于传统看法的结论有：
（1）必须有新型的人际关系型领导者，他们能理解工人各种逻辑的和非逻辑的行为，善于倾听意见和进行交流，并借此来理解工人的感情，培养一种在正式群体的经济需要和非正式群体的社会需要之间维持平衡的能力，使工人愿意为达到组织目标而协作和贡献力量。
（2）人不是经济人，而是社会人，不是孤立的、只知挣钱的个人，而是处于一定社会关系中的群体成员，个人的物质利益在调动工作积极性上只具有次要的意义，群体间良好的人际关系才是调动工作积极性的决定性因素。
（3）经济因素只是第二位的东西，社会交往、他人认可、归属某一社会群体等社会心理因素才是决定人工作积极性的第一位的因素，
（4）士气，也就是工人的满意感等心理需要的满足才是提高工作效率的基础，工作方法、工作条件之类物理因素只是第二位的东西。
（5）在官方规定的正式工作群体之中还存在着自发产生的非正式群体，非正式群体有着自己的规范和维持规范的方法，对成员的影响远较正式群体为大，因此管理者不能只关注正式群体而无视或轻视非正式群体及其作用。
（6）人才是企业发展的动力之源，有效沟通是管理中的艺术方法，企业文化是寻求效率逻辑与感情逻辑之间的动态平衡的有效途径。
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