华润集团的领导力素质模型华润集团的领导力素质模型由三族八个素-名校题库网

华润集团的领导力素质模型

华润集团的领导力素质模型由三族八个素质组成，每个素质包括一个定义、素质分级的四个层级（见下图）。第一族素质是赢得市场领先，它是由华润战略使命决定的。第二族素质是创造组织优势。所谓创造组织优势，就是建立企业的核心竞争力。第三族素质是引领价值导向。企业的核心价值观是企业文化的基石，而优秀的文化是企业基业长青的基础。

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素质一：为客户创造价值

这一素质是应对华润进一步转型和发展的现实需要。不论从竞争环境还是从自身业务发展状况看，华润都面临发展方式的重大转型，即由外延式发展模式转变为外延和内涵并重的发展模式。内涵式发展的关键在于不断提升对客户的价值创造能力，这就要求从客户需求出发制定战略，并建立客户导向的业务流程、组织文化。华润脱胎于贸易，以往对客户的关注和认识都比较少。Hay Group对华润领导力的十大发现中，也提到华润经理人对客户导向、客户需求的理解较弱。为客户创造价值，就是准确地洞察客户需求，并在此基础上不断创新产品和服务。素质的第一层级是能够提供约定的产品和服务，并在出现问题时积极响应和解决。第二层级是主动改进产品和服务，即相当于日本企业广泛采用的“Ka—zen”（持续改善）。第三层级是主动发现客户潜在需求，并通过产品和服务的创新满足这一需求。第四层级是创造全新的价值并引领消费潮流。

素质二：战略性思维

战略性思维就是面对各种情境，基于数据信息，运用多种思维方式，系统性地形成对业务的认识和判断，并最终做出有创意的战略性决策。

战略性思维四个层级是从思维的深度和广度上进行区分的。层级一是发现联系，层级二是发现规律，层级三是发现本质，层级四是突破性思维。这四个层级之间的递进关系还是非常显著的。发现联系是最基本的思维，如知道通货膨胀、汇率对市场可能产生的影响，这就是发现事物的联系；而发现规律，则是要分析清楚这些影响是如何发生的，相比发现联系的“知其然”，发现规律则达到了“知其所以然”的阶段。这两个阶段更多强调分析性思维，华润经理人在这两个层级上的表现还是比较显著的，十大发现里就提到，经理人具有较好的分析性思维。

素质三：主动应变

主动应变是当前华润经理人的显著特征，同传统上很多国有企业“等、靠、要”的思维不同，华润经理表现出强烈的创业意识和积极主动性。主动应变在内涵上包括前瞻性规划和积极主动两个方面。主动应变的第一个层级强调遇到问题要能够积极应对。第二个层级则强调主动规划，有序执行，从而避免风险的发生，它比第一个层级更强调计划性。第三个层级强调在逆境中，仍然能够坚定不移地完成任务，更强调解决问题的韧劲。第四个层级是对重大机遇和风险的果断把握。

素质四：塑造组织能力

塑造组织能力的目标，就是要打造组织难以复制的竞争优势。组织的能力，体现在文化价值观、战略、组织架构、管理及运营系统、人才发展机制等各个方面。其中，第一层级就是面对企业的问题，不是“头痛医头，脚痛医脚”，而是通过发现问题背后的深层原因，通过架构、流程、人员发展机制等组织层面的调整去解决问题；第二层级则是在还没有产生问题时就能通过对组织架构、流程和人员发展机制等进行系统检讨并优化，防范问题发生，提升组织效率，在这个层级上，组织的发展和优化已经是一个主动的持续的过程；而第三层级是在组织优化过程中，紧紧围绕战略这个核心，建立战略中心型的组织；第四层级是在前三者的基础上，更强调通过企业文化和核心价值观的营造，进一步提升组织的能力。

素质五：领导团队

领导团队素质的核心是真正将管理班子作为一个团队看，而不是相互独立甚至相互掣肘的几个人组成的群体。该素质的层级一关注团队有效完成任务的能力，要点是明确任务标准、合理授权和监督，并且赏罚分明。层级二关注人的能力的塑造和团队互动的加强，在这个层级，教练和催化技术已经成为基本的领导技能。层级三通过团队合作机制和流程的建设，提升团队的效能。层级四通过愿景和文化的打造，来凝聚团队灵魂。这四个层级从关注任务到关注人，到关注机制，最后到关注文化的营造，递进关系是很鲜明的。

素质六：跨团队协作

这个素质是指向华润内部的业务协同的。领导力发展项目提出的五大主题中，有业务协同主题，而在对经理人的行为事件访谈过程中，除了个别集团层面的领导，鲜有经理人提到集团内部协同的问题。跨团队协作的层级一强调彼此尊重，相互学习。这个层级重点在于经验和知识的分享。彼此尊重建立在同理心的基础上，要真正从各个业务单元的历史发展脉络中，去理解业务，承认其他人的价值。层级二推动一般层面的合作与相互支持，例如食品进入连锁超市业务，水泥和电力业务联动等。这种合作基本是基于当前市场的机会自发形成的，从短期看就是双赢的。层级三不计较局部短期的得失，从华润整体看，从长远看，只要有利就主动合作，并化解冲突，推动业务协同。层级四是建立持久的合作机制，创新业务模型，产生深刻的协同效应。应该说，这是非常考验华润的智慧和魄力的。这里极有可能产生全新的业务模型，如产融的互动、各类零售资源和渠道的整合等。

素质七：正直坦诚

华润所谓的正直坦诚，就是做人坦诚，敢于讲真话，处事公正，坚持原则，为公司利益，不畏权威。这里面除了守规矩外，重要的是讲真话，讲实话，面对冲突，敢于坚持原则，当上级言行失当时，敢于犯颜直谏。

正直坦诚未必一定要剑拔弩张，大伤和气。如在讨论过程中可以采用兼顾辩护与探究的方式。所谓探究，就是主动分享自己观点背后的信息和假设，同时也邀请别人分享他们观点背后的信息和假设。这样就可以让对话在事实的基础上展开，避免套话、空话。同时，企业还要形成全新的价值观。过往的观点认为顾及一个人的面子很重要，因此尽量不要揭别人的短处，而新的价值观认为，帮助别人成长才重要，看到别人的错误不指出或质疑，是不负责任的行为。因此正直坦诚氛围的营造，还需要组织在心智模式和沟通方式上做很大转变才可以做到。

素质八：追求卓越

追求卓越是华润优秀经理人的鲜明特质。华润领导力十大发现中就有华润经理人普遍具有强烈的成就导向，自信乐观，主动积极。

所谓追求卓越，就是要不断挑战自我，树立更高的目标并积极争取目标的达成。层级一的表现是在日常的工作中，坚持高质量地完成任务；层级二是持续改善；层级三则是要设定挑战性的目标（全力以赴也只有80%的成功机会）；层级四则是挑战看似不可能的任务，达成世界级或行业顶尖的标准。

资料来源：根据华润公司“领导力素质模型”网站相关材料改编而成。

[思考题]

1.结合案例谈谈华润的领导力胜任素质由哪些要素构成。

2.华润的领导力模型对其他企业建立胜任素质模型有什么启示？

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答案：

本题解析：

1.华润对领导力胜任素质的界定包括4个基本要素：（1）名称；（2）定义；（3）分级；（4）行为描述。

2.（1）华润的领导力模型包括三个族，分别为：赢得市场领先；创造组织优势；引领价值导向。华润的这三大族分别体现了市场、战略和核心竞争力、企业文化和核心价值观的要求，这就提醒企业在建立胜任素质模型时，应该考虑企业战略、文化、市场的要求。