“闲可钓鱼”与“无暇吃鱼”
一、“闲可钓鱼”的王业震
新港船厂是中国船舶工业总公司下属的一家较为大型的企业，1982年11月，46岁的高级工程师王业震出任该厂厂长。当时该厂有职工6500人，固定资产1.2亿元。在技术上和管理上，王业震借鉴日本三井造船、大阪造船等企业的经验，锐意改革。
企业内部管理体制设两大系统：直线指挥系统和职能系统。日常工作中，上级不可越级指挥，但可越级调查；下级不可越级请示，但可越级投诉。明确每个人只有一个直接上级，而每个上级直接管辖的下属为3～9人。归厂长王业震本人直接领导的只有9人。此外，专设3个“厂长信箱”，随时了解职工的意见和建议。一次，某车间工人来信反映某代理工段长不称职，王业震于第二天收阅后批转有关部门查处，经调查属实随即进行人事调整，前后仅5天时间。
“一个厂长不时时想到为工人服务，就没有资格当厂长。”一次，中国香港和美国的两艘货轮在渤海湾相撞，由该厂承担抢修业务。在夜以继日的抢修中，王业震让后勤部门把馒头、香肠、鸡蛋送到现场。结果任务提前完成，该项业务盈利80万元。事后，王业震和厂领导班子决定破例发给参加抢修的职工加班费和误餐补助费共8600元。
新领导班子对会议作了改革。全厂必须召开的15个例会，时间、地点、出席人员都通过制度固定下来。一般会议不超过2小时，每人发言不超过15分钟。王本人每周仅召集2次会：厂长办公会和总调度会。
王业震基本上按时上下班，很少加班加点。每逢出差外出，他就委托一位副厂长代行职权。厂里曾经委派一位中层管理人员去日本监造主机，行前又明确授权让他一并购买主机控制台用的配件。那人到日本后，接连就价格、手续、归期等事项挂国际长途电话向厂里请示。王业震的答复是：“将在外，君命有所不受”。你是厂里的全权代表，可以做主，不要遇事请示，那里的事你相机定夺嘛。今后再挂电话来，电话费由你自己付。
仅仅一年光景，新班子和王业震初试锋芒即见成效。1983年，新港船厂造船4艘、修船137艘，工业总产值、利润、全员劳动生产率分别比上年增长25.6%、116%和20%。
二、“无暇吃鱼”的步鑫生
海盐衬衫总厂坐落在浙江省海盐县武原镇。该厂的前身是成立于1956年的红星成衣社，一个仅有30多名职工的合作社性质的小厂。自1976年起，该厂由门市加工为主的综合性服装加工转为专业生产衬衫。此后，陆续开发出了双燕牌男女衬衫、三毛牌儿童衬衫和唐人牌高级衬衫等产品。到1983年，该厂已拥有固定资产净值107万元，600多名职工，当年工业总产值1028万元，实现利润52.8万元。从此，步鑫生闻名遐迩。
成功容易却艰辛。步鑫生为厂里大大小小的事情操心，可谓“殚精竭虑”“废寝忘食”。他性喜吃鱼，却忙得连吃鱼也顾不上了。有一次，食堂里没有别的菜，只有鱼。鱼颇鲜美，正合口味，可是他只吃了几口，因为太费时间，张口将未及咀嚼的鱼连肉带刺吐了出来，三口两口扒饭下肚，急匆匆地走了。他每天工作十五六个小时，从不午睡，每次出差，都是利用旅途小憩，到达目的地立即投入工作。
步鑫生常对厂里职工说，“上班要拿出打老虎的劲头。慢吞吞，磨蹭蹭，办不好工厂，干不成事业。”他主持制定的本厂劳动管理制度规定：不准迟到早退，违者重罚。有位副厂长从外地出差回来，第二天上班迟到了3分钟，也被按规定扣发工资。以1983年计，全厂迟到者仅34人次。步鑫生本人开会、办事分秒必争，今天要办的事绝不拖到明天。在他的带动下，全厂上下形成了雷厉风行的作风。只要厂内广播一通知开会，两分钟内，全厂30名中层以上干部凡是在厂的全都能到齐。开会的时间一般不超过15分钟。
进入1984年，在中国出现了“西装热”。步鑫生先是不为所动，继而办起了一个领带车间，最后终于作出了兴办西装分厂的决策。在与上级主管部门来人的一次谈话中，前后不过2小时，步鑫生作出了这一重大决策。副厂长小沈闻讯提出异议：“不能这样匆忙决定，得搞出一个可行性研究方案。”然而，这一意见被步厂长一句“你懂什么，老三老四”否定了。一份年产8万套西装、18万美元的估算和外汇额度的申请报告送到了省主管部门，在那里又加大了倍数，8万套成了30万套，18万美元成了80万美元，层层报批、核准，6000平方米西装大楼迅速进入施工，耗资200万元。
无奈好景不长，宏观经济过热急剧降温，银根紧缩，国家开始压缩基建规模。海盐厂的西装大楼被迫停工。与此同时，市场上一度十分抢手的西装也出现了滞销迹象。步鑫生是靠衬衫起家的，年产120万件的产量和“唐人”“三毛”“双燕”三大牌号的衬衫令他引以为荣。但代表本厂水平的“唐人”牌高级衬衫却在全国同行业产品评比中落选了。
1985年入秋，步鑫生被选送去浙江大学管理专业深造。他并不因此而稍有解脱，企业严峻的经营状况令他放心不下。他频频奔波于厂校两地，在厂的日子远多于在校。半年之后，他退学回厂，决心以3年时间挽回企业的颓势。
仍然是精明强干的步鑫生，他的助手多数也很能干，只是当他从早到晚忙着处理厂里的大事小事时，他的助手似乎插不上手。步鑫生备尝创业的艰辛，但终因企业濒临于破产窘境而被免去厂长之职。
“我没有预感到会有这个结局”，步鑫生这样说。他进而补充了一句：“我是全心全意扑在事业上的。”副厂长小刘也不讳言：“到现在为止，我敢说步鑫生仍是厂里工作热情最高的人。”
思考题：
1.同为一厂之长，为什么王、步两人忙闲如此悬殊？试从领导方式和管理措施上分析原因。
2.作为厂长或经理，“从早忙到晚”意味着什么？试评述其得与失。
3.致使组织中领导者和管理者的时间经常被无效利用的主要原因有哪些？
1.领导方式和管理措施的差异是造成两人闲忙差距之大的主要原因。
（1）从领导方式上进行分析
领导方式是指领导者实施领导行为采用的具体形式和手段，它是直接影响领导效能的重要因素。了解和认识领导方式，并且善于随着时代的变化转变领导方式，是实现领导目标、做好领导工作的重要条件。在上述案例中，同为厂长，两人闲忙程度却非常悬殊的一个重要原因是两者采取的领导方式不同。
①王业震借鉴日本三井造船、大阪造船等企业的经验，锐意改革，采取了比较民主型的领导方式，大胆授权，不仅减轻了自身的工作量，还提高了公司内部的工作效率。民主型领导的主要优点在于实施授权管理，鼓励员工参与有关工作方法与工作目标的决策，把反馈当做指导员工工作的机会。王在管理的过程中大胆授权，设置了职能系统，充分调动了员工的积极性和自我管理能力。同时王还体现了对下属的关心，对参加抢修的职工给予加班费和误餐补助费，体现了人性化管理。研究结果表明，这种领导风格更有利于良好的工作质量和工作数量。在需要提高员工的忠诚度和士气方面该种领导方式可以拉近和员工之间的距离，增强员工的归属感。
②步鑫生从创业到发展，对工厂的事，事无巨细，事必躬亲，从决策到检查员工上班情况无一不亲力亲为，把吃饭休息的时间都搭上了。雷厉风行，凡事要求速度，强调细节，不容许员工有任何松懈，否则重罚。他采取的是典型的专制型的领导方式。专制型领导方式倾向于集权管理，采用命令方式告知下属使用什么样的工作方法，作出单边决策，限制员工参与。这种领导方式限制了员工主动性的发挥，不征求员工意见，决策独断专行，一个人说了算。
（2）从管理措施上分析
①从管理的对象看，王业震主要侧重于对人员的管理，强调为员工服务，重视与员工之间建立良好的信任关系，而步鑫生则强调对任务的管理，少讲人情，只重视任务的完成情况和工作的执行程度。
②从权力的集中看，王业震采取的主要是分权制，将权力层层下放，给下属留有足够的发挥空间；尊重下属的意见，针对下属的反馈进行及时调查，完善人事管理；完善层级制，每一个下级只有一个上级，上级对下级的工作不能越级指导，从而保证了权力的秩序性。步鑫生则是集权，将所有的权力都握在手上，工厂大小事都归其管，采取高度集权的管理措施。
2. “从早忙到晚”意味着厂长和领导者的角色定位存在问题，做了不该做的事，该做的事却没有做好。
（1）“从早忙到晚”意味着经理是在尽职尽责为企业服务。其优点在于：
①以身作则，可以为企业员工树立良好的榜样。步鑫生每天工作十五六个小时，有时连吃饭的时间都没有，这种以身作则，为公司鞠躬尽瘁的行为可以在员工中树立起一个良好的正面形象，鼓励员工恪尽职守，为公司效力。
②监督较为有利，命令容易被迅速贯彻执行。时时的监控和管理可以使得企业的一切活动和行为尽在掌握之中，能够对突发性的危机事件作出迅即反应。在步鑫生对上班迟到问题进行严肃的查处和惩罚之后，一年之内迟到人次立马竟降到了34人次。
③可以使时间安排更紧凑。步鑫生工作的一个重要特点就是“快”，开会快，做决策也快，反对做事拖拉，分秒必争，今天能做的事绝不拖延至明天。同时也使得组织的管理更加严格，增强了组织的纪律性。
（2）“从早忙到晚”也从另一个侧面说明了厂长角色定位存在偏差。组织内部分工有问题，这样做造成的后果为：
①权责不统一，使得企业内分工不明确。领导者本人太忙，助手太闲，下属的才干得不到发挥，领导者又“殚精竭虑”，不仅忙累了自己，还闲坏了下属。另外，由于管理者事必躬亲，容易造成权力集中，权责分离。
②决策容易出现偏差。不听取和咨询员工的意见，武断快速决策，尤其是做一些重大决策，不仅让员工体会不到参与感，还会导致重大决策失误，给公司造成无法挽回的巨大损失。领导者的刚愎自用通常是决策失误的主要根源之一。
③不能充分调动员工的参与性，不利于员工的成长。这种“从早忙到晚”的家长式作风，会经常使员工感到自己缚手缚脚，不敢“轻举妄动”，对公司的发展进言献策。不利于在组织内部建立开明的企业文化，使得员工与领导之间常常关系紧张，员工压力增大。另外，由于管理者事事亲力亲为，员工会产生依附心理，遇到事情不是自己主动去寻求解决，而是诉诸管理者，这样不利于员工的成长，更不利于管理者的培养。
④角色模糊，不能很好的完成职能工作。一个人的精力是有限的，领导者的职能应该集中在领导和激励员工上面，而不是事事亲力亲为。从早到晚忙到晚，不仅模糊了领导的角色定位，而且也使管理者不能集中精力思考组织的发展问题，最终会给组织带来损害。
⑤容易造成员工的依附心理。由于管理者事事都要参与，员工缺乏主动性，即使员工发挥主动性，但由于受到管理者的牵制，随着时间的延续，员工就会对管理者形成一种依附心理，没有了管理者的监督，员工就会无所适从，工作也不知如何去做。
3.时间是最宝贵的资源。一个优秀的领导者必须学会有效地统筹自己的时间，掌握节约时间的方法。致使领导者和管理者的时间被无效利用的主要原因有：
（1）没有明确自己的角色和相应职责。领导者和管理者重要的职责是激励和领导员工，为员工的工作指明方向。但是，组织中通常会出现一些领导者习惯把自己当作一个技术员，喜欢做具体的事务性的或技术性的工作。而忘了自己的重要职责是决策和调控，结果使自己的时间被大量的事务占用。
（2）没有分清工作的轻重缓急。一个优秀的领导者应当总结自己的工作规律和生物节奏，找出每天的黄金时间，在这段时间去做最重要、最难办的事务，而把例行性的、不重要的工作安排在其他时间去做，以提高工作效率。
（3）没有合理的授权。权责一致，有其责必有其权。在领导者和管理者赋予员工工作任务时，一定要授予员工相应的权力。一方面，可以使自己从纷杂的事务中脱离出来，另一方面，扩大了员工的自主权，使员工可以自行处理工作中出现的问题。
（4）时间浪费在会议上。会议是实施领导，推动工作的重要工具和手段，但会议不是目的。组织中领导和管理者的存在重要问题，一是开会前没有做好充分准备，议程、主题不明确，边开会边决定开会内容，这对时间是一个很大的浪费；二是出席会议时间拖拉，不能保证在一定的时间里都做到准时出席。
（5）外部因素的干扰。工作时间被随时干扰是领导者和管理者时间被浪费的一个重要原因。领导者和管理者在工作的时候，经常会被突然出现的人事造访，或者是一些突发情况所打扰。
以上这些都是造成管理者和领导者时间被无效利用的重要原因。
女性，61岁，3h前上楼时突发胸骨后疼痛，伴出汗，不能缓解，既往无冠心病病史，排除心梗发生的实验室检查首选的标志物是
血浆凝固酶试验阳性的是
关于肠球菌，错误的是
检查高压灭菌器的灭菌效果时用的生物指标是
不宜冷藏的细菌是
下列哪项试验不是凝集试验
关于临床血清酶活力测定的下列叙述哪项是错误的
影响血沉的因素不包括
摄入未熟透的海产品后引起急性胃肠炎，表现为血水样便，其病原菌可能是
抗Sm抗体与下列哪种疾病最相关
