万维公司的组织结构变革
北京清华万维网络技术有限公司是一家民营高新技术企业，成立于1998年4月。公司的定位是网络技术专业服务领域，创建时初步确定了三个主要业务方向：①网络技术培训；②互联网教育网站；③网络技术咨询和工程监理。万维公司成立时仅有7名员工。总经理孟高原是一位个性很强、勇于进取的领导人。在其领导下，到1999年9月为止，万维公司已经实现主营业务收入563万元，员工总数发展到78人。
一、公司的组织结构
创建初期，公司采用简单的组织结构，所有人员由孟总统一指挥调度。各项业务规模逐渐扩大之后，为了适应业务发展的需要，公司正式采取事业部结构，并增设了人力资源部、市场公关部和企划部等职能部门，组织结构逐渐清晰和正规起来。公司的组织结构如图1所示。
实际上，各事业部仅仅是在业务和人员方面加以区分，还没有真正实现管理和经营方面的充分自治，各事业部管理基本上还是由高层领导直接负责，这就导致了部门间缺少沟通、管理队伍能力不足、员工气越来越低落等问题。
二、组织变革
通过员工调查，根据对万维公司的特点和组织结构关键特征的分析，咨询小组为万维公司设计了一种基于职能资源平台的、以项目管理为核心的、贯彻内部市场机制的矩阵制组织结构。基本思路为：以经营业绩为导向，企业所有职能部门都为经营工作服务；强调资源动态组合的组织模式；采取决策权力下移的扁平化管理方式，充分发挥员工工作潜能。调整后的组织结构如图2所示。
图1 清华万维网络技术有限公司组织结构图（1998.8.1）
图2 万维公司调整后的组织结构图
三、变革方案的实施与效果
自2000年4月1日开始，万维公司调整为矩阵制组织结构，全面实行项目管理和预算控制制度，并建立了培训服务事业部、培训产品事业部、互联网应用（ASP）事业部、互联网服务（ISP）事业部等，各事业部分别设总经理，总裁不再兼任事业部经理。
新组织结构体系的推行过程总体上比较顺利，但也遇到了一些具体问题：①事业部计划、预算工作难度较大、耗时较长、准确度不高；②项目管理方式提高了组织的动态适应性，但同时引起企业的运营成本的增加；③由于全面实行项目管理，对资源使用计划和调度管理提出很高的要求，现有管理体系难以胜任，造成协调效率低；④动态的人员组合机制不利于团队合作精神的形成。尽管存在这些问题，在孟总的坚决推动下和各方努力，新的组织运作体系还是在两个月左右的时间里逐步建立起来。在其后的半年时间里，公司规模迅速扩大，至2000年11月，公司的员工总数已经达到187人。
随后在互联网经济降温的压力中，万维公司经历了人员数量猛增到187人后又锐减到83人的剧烈震荡。动态的人员组合机制使裁员工作得以顺利进行，并保证留下来的员工具备较高的素质水平。
思考题：
1.分析事业部制组织结构的优缺点。
2.万维公司为什么要进行组织结构变革？
3.分析矩阵式组织结构的优缺点。
1.事业部制组织结构是指按照组织所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部的组织结构类型。事业部是在组织统一领导下，拥有自己的产品和独立的市场，拥有一定的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制的利润中心，具有利润生产和管理的职能，又是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。
（1）事业部制组织结构的主要优点
①每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况并迅速做出反应。所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。
②有利于最高领导层摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策中心，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高组织的整体效益。
③事业部经理虽然只负责领导一个比所属组织小得多的单位，但由于事业部自成系统、独立经营，相当于一个完整的组织，所以他能经受组织高层管理者面临的各种考验。显然，这有利于培养全面管理人才，为组织的未来发展储备干部。
④事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，也便于组织高层领导评价每种产品对组织总利润的贡献大小，用以指导组织发展的战略决策。
⑤按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度的发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。
⑥各事业部之间可以有比较、有竞争，由此而增强组织活力，促进组织发展。
⑦各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制能有效地进行，在这样的条件下，高层领导的管理幅度便可以适当扩大。
（2）事业部制组织结构的主要缺点
①各个事业部都需要设置一套齐备的职能机构，因而用人较多，费用较高；
②各事业部自主经营、独立核算，考虑问题往往从本部门出发，忽视整个组织的利益，影响各事业部之间的协作。
从文中以看到，万维公司在采用事业部组织设计以后，使公司的组织结构清晰、明确和规范。但同时，各事业部管理基本上由高层领导直接负责，各事业部之间相互独立成不同的个体，导致了部门间缺少沟通、管理队伍能力不足、员工士气越来越低落等问题。万维公司事业部组织结构充分体现了事业部组织结构的优点和缺点。
2.（1）组织变革是根据内外环境的变化，及时明确组织活动的内容或重点，并据此对组织中的岗位、机构（岗位的组合）以及结构（机构间的权力配置）进行调整，以适应组织发展的要求。组织变革的根本目的是提高组织的效能。在动态的环境中，组织必须随着环境的变化加以调整并与之适应。
（2）组织结构变革是外部因素和内部因素共同作用的结果，变革的外部因素包括社会经济环境的变化、科技进步的影响、环境资源的影响及竞争观念的转变；内部因素包括组织结构适时调整的要求、保持信息畅通的需要、克服组织低效率的要求、快速决策的要求及提高组织整体管理水平的要求。
（3）从文中可以看到，万维公司一共经历了两次结构变革，第一次是由创建初期的简单的组织结构向事业部结构转变；第二次是由事业部组织向矩阵型组织转变。
万维公司在孟总的带领下，公司由7名员工增加到78人，主营业务收入563万元，公司规模的扩大使原来简单的组织结构已经不能适应公司的发展，需要专门的职能部门提供职能服务，因此，万维公司有必要对此进行变革，提高组织的效能。按照业务发展的需要，公司采取事业部结构，并增设了人力资源部、市场公关部和企划部等职能部门，组织结构清晰和正规起来。但是，在实行事业部组织结构后，各事业部仅仅是在业务和人员方面加以区分，还没有真正实现管理和经营方面的充分自治，各事业部管理基本上还是由高层领导直接负责，导致了部门间缺少沟通、管理队伍能力不足、员工士气越来越低落等问题。从组织运行的效能角度来看，万维公司有必要进行第二次组织结构的变革。
根据对万维公司的特点和组织结构关键特征的分析，咨询小组为万维公司设计了一种基于职能资源平台的、以项目管理为核心的、贯彻内部市场机制的矩阵制组织结构。基本思路为以经营业绩为导向，企业所有职能部门都为经营工作服务；强调资源动态组合的组织模式；同时采取决策权力下移的扁平化管理方式，充分发挥员工工作潜能。从组织运行的效果看，在公司迅速发展时期，公司规模扩大但非常有效率，在互联网降温的情况下，公司得以顺利地裁员，保证了公司经营的稳定性和对人才的吸引性。
3.矩阵式组织结构又称规划—目标结构，是把按职能划分的部门和按产品（或项目、服务等）划分的部门结合起来组成的一个矩阵，是同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加产品或项目小组的工作的一种结构。当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要同时反映技术和产品双重要求时，矩阵式组织结构应该是一种理想的组织形式。
（1）矩阵式结构的优点
由不同背景、不同技能、不同专业知识所组成的项目人员为某个特定项目共同工作，一方面可以取得专业化分工的好处，另一方面可以跨越各职能部门获取他们所需要的各种支持活动，资源可以在不同产品之间灵活分配。通过加强不同部门之间的配合和信息交流，可以有效地克服和职能部门之间相互脱节的弱点，同时易于发挥事业单位机构灵活的特点，增强职能人员直接参与项目管理的积极性，增强矩阵主管和项目人员共同组织项目实施的责任感和工作热情。
从案例中可知，万维公司采用矩阵式组织组织以后，员工人数激增至187人，随后，在互联网经济降温的压力中，万维公司锐减到83人，这种剧烈震荡并没有使万维公司垮掉，裁员工作顺利进行，并留住了高素质人才，可以说，这种动态的矩阵式组织结构使万维公司很好的适应了内部和外部环境的要求，确保了万维公司正常的运营和发展，充分体现了矩阵式组织结构的优点。
（2）矩阵式结构的缺点
组织中的信息和权力等资源一旦不能共享，项目经理与职能经理之间势必会为争取有限的资源或因权力不平衡而发生矛盾，这反而会产生适得其反的后果，协调处理这些矛盾必然要耗费管理者更多的精力，并付出更多的组织成本。另外，一些项目成员需要接受双重领导，他们要具备较好的人际沟通能力和平衡协调矛盾的技能，成员之间还可能会存在任务分配不明确、权责不统一的问题，这同样会影响到组织效率的发挥。
从案例中可知，在推行矩阵式组织后，公司面临着许多问题，包括：事业部计划、预算工作难度较大、耗时较长、准确度不高；项目管理方式引起企业的运营成本的增加；项目管理对资源使用计划和调度管理提出很高的要求，现有管理体系难以胜任，造成协调效率低；动态的人员组合机制不利下团队合作精神的形成。这些问题都是矩阵式组织缺点的体现。
总之，矩阵式组织结构既有优点又存在着缺点，要好好把握。
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